Bedrijven die kort op de bal willen spelen, hebben al lang niet meer genoeg aan statische, jaarlijkse budgetoefeningen. Dat besefte ook het distributiebedrijf Azelis. Het implementeerde een nieuwe rolling budgeterings- en forecasting tool. Een ander bonussysteem gericht op groei in plaats van op performance versus budget was noodzakelijk voor het succes van deze nieuwe tool.
Ze moeten ontelbaar zijn: de bedrijven die elk jaar opnieuw een diepe zucht slaken als ze hun budgetoefening moeten doen. Departementen vullen knarsetandend een spreadsheet in, die dan door de financiële dienst in een budget voor komend jaar wordt vertaald. Dat budget ligt dan een jaar stof te vergaren, om een jaar later geëvalueerd te worden. Toch groeit ook het aantal ondernemingen die inzien dat budgetten en bijhorende forecasts een fantastisch hulpmiddel zijn bij het voeren van een proactief beleid. In 2011 vond ook Azelis dat het tijd was om een performantie tool voor budgettering en forecast te installeren.
In dat jaar werd Hilde Van Moeseke als Group controller aangeworven. Haar bedrijf Azelis is een distributiegroep (opgericht in 2009) die actief is in twee sectoren: industriële chemicaliën (denk daarbij aan magnesium etc.) en life science producten (zoals chemische producten voor tandpasta, shampoo etc.) De Britse private equity group 3i, gespecialiseerd in investeringen in middelgrote ondernemingen, is de eigenaar. Hoofdzetel van Azelis ligt in Berchem bij Antwerpen. Azelis draait een omzet van 800 miljoen euro, en haalt einde dit jaar ongeveer 37 miljoen EBITDA. Alles samen zijn er zo’n duizend mensen actief. In het finance team zitten ongeveer veertig mensen, onderverdeeld in de afdelingen IT, controlling (zowel financial controlling als business controlling) en accounting (met onder andere audit en consolidatie en een shared service center dat de transactionele boekhouding voert).
Excelsheets
In 2011 werd Van Moeseke aangetrokken als Group Controller voor de hele groep Azelis. De "groep” Azelis bestond toen nog maar net en had onder andere nood aan een goede tool voor budgettering. Van Moeseke: ‘op vlak van controlling was er op dat moment eigenlijk nog niets als gevolg van het feit dat Azelis ontstaan is door de samenvoeging van verschillende kleine bedrijfjes.’ Initieel startte Van Moeseke dan ook met een Excel template. ‘Per land werd die per jaar ingevuld. De template was erg sterk P&L-gericht en vooral een invuloefening. Verder is zo’n complexe Excelsheet veel te weinig dynamisch en flexibel. De budgetten die eruit voortkwamen, waren statische jaarbudgetten, misten de essentiële informatie rond net working capital, cash,…en hadden niet of nauwelijks invloed of belang voor de strategie en toekomst van het bedrijf. Zo creëer je bij de mensen natuurlijk geen budgetmentaliteit.’
Uit die eerste stap trok het finance team van Azelis lessen. Vooral het idee dat de oefening maar éénmaal per jaar werd gemaakt, was een ernstig nadeel. Van Moeseke: ‘dus zijn we gaan denken vanuit het standpunt van de business units: welke informatie hebben die nodig? Daarbij denk je meteen aan allerlei ratio’s, en die zaten in de oude Excelfiles natuurlijk niét.’ Zo kwam er in 2012 een tweede stap in de evolutie naar een professionele budget- en forecasttool: Het Belgische Element61 installeerde de SAP Business Planning & Consolidation (BPC)-tool. Zo kwam er naast consolidatie ook meteen een hele rapportering. De extra module Planningstool maakte flexibele budgettering mogelijk.
Essentiele KPI’s
Nog in 2012 werden drie extra templates ontwikkeld. Van Moeseke: ‘Eén template focuste zich op de P&L, maar dan wel gelinkt aan de actuals. Dé stap voorwaarts was echter de database die we ontwikkeld hebben voor sales en margins (S&M). Daarin staan alle klanten en alle mogelijke combinaties aan producten. We krijgen die input van de sales representatives.’ Het voordeel van de aanpassingen die Azelis in 2012 doorvoerde, was de grote hoeveelheid aan data en details die aanwezig waren. Bovendien was het systeem een pak dynamischer dan de Excelsheets van weleer.
Toch zag Van Moeseke nog enkele problemen: ‘Enerzijds hadden we eigenlijk een overload aan data maar miste we nog ‘informatie’ zoals essentiële KPI’s die ons vertelde hoe het werkelijk gaat met ons bedrijf. En het systeem kon nog altijd niet overweg met cash flow, balance sheets en net working capital.’ En dus voerde Azelis in 2013 een belangrijke, derde stap door in de ontwikkeling van zijn budgetterings- en forecasttool. BPC bleef behouden, de templates werden lichtjes aangepast en tot één geïntegreerd. Belangrijkste vernieuwing was het dynamiseren van de forecasttool. In plaats van één oefening per jaar te houden, wordt het nu een rollend systeem dat over achttien maanden loopt en zich telkens met de realiteit update... En cash flow, balance sheets en net working capital kunnen makkelijk uit het systeem gelezen worden alsook de belangrijke KPI’s zoals cash conversion, DSO, direct selling costs/direct FTE,...
Zeker zo belangrijk als de introductie van een rollende forecast is evenwel de aanpassing van de mentaliteit, leren we van Van Moeseke. ‘Vroeger kregen de medewerkers van Azelis bonussen op basis van het al dan niet halen van de budgetten. Dat had het negatieve effect dat die budgetten bewust nogal laag (lees onrealistisch) werden gehouden. Voor de budgetronde van 2014 hebben we een ander systeem ingevoerd, en de bonussen gelinkt aan de groei die het bedrijf realiseert ten opzichte van het vorige jaar. Hoe meer we groeien, hoe beter de bonussen. Dat zorgt natuurlijk voor een totaal andere mentaliteit: die zijn nu veel meer op bedrijfsgroei gefocust. We hebben wel heel veel tijd moeten spenderen aan het uitleggen van dit systeem, zodat de mensen niet langer conservatief zouden zijn met de budgetten maar integendeel realistisch tot optimistisch te budgetteren. Op basis van de actuals wordt het budget steeds aangepast over de komende 18 maanden zodat groei en vooruitgang voor iedereen op elk moment duidelijk wordt. Bovendien duiden de KPI’s in de dashboards aan op welke vlakken er nog opportuniteiten zijn om nog meer te groeien. Zoiets werkt enorm motiverend en heeft tot gevolg dat men de rolling tool eerder als een sturingselement in plaats van een lastige eenjaarlijkse oefening gaat beschouwen. ’Ook de link van de KPI’s aan het budget zorgde voor een mentaliteitswijziging. Azelis werkt met een tiental KPI’s. Voorbeelden daarvan zijn de verhouding tussen aantal producten en klant, of de commerciële marge in verhouding tot het werkkapitaal. Van Moeseke: ‘onze rollende forecast geeft een goed idee over hoe die KPI’s evolueren. Per land hebben we bovendien een dashboard waarop we al die actuals nauwkeurig kunnen opvolgen.’
Performantiegedreven
De resultaten van deze drietrapsoperatie zijn heel duidelijk. Het finance team heeft niet langer een statische Excelsheet maar wel een dynamische tool voor de budgetten en forecasts, waarmee het heel makkelijk werken is. De tool maakt het mogelijk om analyses te maken per bedrijfsafdeling en per land, en linkt de actuals aan de forecasts. Van Moeseke: ‘en dat alles in één en dezelfde tool.’ Voor het bedrijf in zijn totaliteit zijn de resultaten ook heel opmerkelijk te noemen. De medewerkers zijn geëvolueerd van conservatief denkend naar performantiegedreven. Er ligt dankzij het nieuwe bonussysteem een duidelijke focus op groei. Van Moeseke vat kernachtig samen: ‘we hebben nu een pak méér informatie met een stuk minder data. We zijn nu in staat om alle relevante KPI’s op eenvoudige wijze te analyseren en te sturen.’
Nu Van Moeseke op het hele proces terugkijkt, is ze erg tevreden. Niet in het minst over het werk dat haar financieel departement verricht heeft. ‘Dankzij het harde werk van al deze mensen zijn we erin geslaagd om in drie jaar tijd uit het niks een zeer performante budget- en forecasttool te ontwikkelen. Het is daarbij overduidelijk dat het om een inspanning van ons hele team ging. Iedereen was bij die ontwikkeling betrokken. Na drie jaar tijd zwoegen vind ik het dan ook de hoogste tijd om hen met een reward als Best Finance Team te vereren.’