U bent hier

Echo Group : Hoe als CFO de managers verder laten kijken dan hun operationele bevoegdheid ?

In februari 2010 kreeg ECHO Groep de Best Practice in Corporate Performance Management Award voor zijn CPM-project. Goed één jaar later bevestigt CFO Kurt Vandebergh dat het winnende project een stevige impact heeft op het dagelijks reilen en zeilen in de onderneming. "In zekere zin stijgt het positieve effect zelfs nog. Het management moest immers wat wennen aan de exception focus die de aangepaste rapportering geeft, zegt hij.

"Gedaan met de oeverloze debatten over de juistheid van cijfers
en met de onzekerheid die daardoor in de organisatie sloop."

Ter herinnering: de ECHO Groep had doorheen de jaren een indrukwekkend actief aan Excel gebaseerde rapporten opgebouwd. Afgerond 400.000 stuks !

Met het CPM-project wou de financiele afdeling de rapportering ten gronde rationaliseren naar aantal en inhoud. Finance koos resoluut voor een BI benadering op basis van een datawarehouse. Op die manier zou de voortdurende discussie over de juistheid van gebruikte cijfers wegvallen, want waar spreadsheets de plak zwaaien, gaat doorgaans heel wat tijd verloren aan het uitleggen van verschillen tussen verschillende rapportversies. "Die tijd is gelukkig voorbij. Gedaan met de oeverloze debatten over de juistheid van cijfers en met de onzekerheid die daardoor in de organisatie sloop. Die zorgden steevast voor tijdverlies en verwarring, dus ook voor verlies aan focus en effectiviteit, bevestigt Vandebergh de realisatie van een van de kerndoelstellingen van het CPM-project.

Uit ervaring weten wij echter zelf dat Excel een populair instrument is. Zijn na een jaar geen nieuwe Excel-scheuten opgedoken die her en der weer voor divergentie en verwarring zorgen ? "Ik kan en wil zelfs niet beletten dat een collega hier of daar wat eigen rekenversies en simulaties maakt met Excel. Maar bij vergaderingen en analyses waagt niemand het om met een eigen smaak te komen: de bestaande rapporten en cijfers van het datawarehouse zijn daar de norm, klinkt het overtuigd. Het CPM opzet telt tussen 300 en 400 rapporten, indrukwekkend minder dan vroeger.

Rapport efficientie is een ding, maar heeft het project de instrumentele dimensie overstegen doordat afdelingen dankzij de overstap naar BI ook hun zakelijk functioneren verbeterd hebben ? "Dat heeft tijd gekost, al durf ik nu te bevestigen dat die zakelijke impact volop zichtbaar wordt, bevestigt Kurt Vandebergh. "De eerste maanden was het zoeken en aanpassen aan het aangepaste instrumentarium. Bij de voorbereiding waren keuzes gemaakt over de inhoud en de lay-out van de Excel-vervangende BI rapporten. Niet al die keuzes waren ideaal. Soms bleken afgesproken KPI's minder sprekend en zochten wij relevantere referentiecijfers op, of moest aanvullend feitenmateriaal het beeld scherper stellen. Dat de insteek nu zakelijker wordt, blijkt uit het offerte-tot-order proces. Voor de BI-omschakeling was omzet bijvoorbeeld per deelmarkt en/of per regio zowat het belangrijkste aandachtpunt aan verkoopkant. Door het aanbod aan geverifieerde data, evolueerde de rapportering stroomopwaarts in het verkoopproces. Het management kijkt wel naar de actuals versus de gebudgetteerde omzet, maar zoemt vooral in op de drijvende acties : hoeveel offertes zitten in de pijplijn en hoe evolueert het succespercentage op uitgebracht offertes per deelmarkt. Deze parameters capteren de zakelijke dynamiek van het verkoopproces. "Het blijft verrassen maar pas als de cijfers zwart op wit staan, blijkt business logica die evident lijkt effect te sorteren.

Het is inderdaad een vaststelling die wij wel vaker zien en horen: voor het overgrote deel van de managers en besluitmakers speelt rapportage een katalyserende rol. Zolang cijfers disparaat en minder precies zijn, kunnen weinigen het nalaten om allerhande assumpties te maken en scenario's af te wandelen. "Hoe beter het warehouse opgebouwd en onderhouden wordt, hoe sneller dergelijke verwarrende speculaties verdwijnen. De speculaties en hypotheses worden kortgesloten omdat het opdiepen van verduidelijkende informatie als het ware klaarligt in het data warehouse. Het volstaat om een of enkele gerichte zoekacties te lanceren, vat Kurt Vandebergh zijn ervaring samen. "De offertes voor woningbouw vormen de meerderheid, en hoewel iedereen wel aanvoelt dat zij gemiddeld waarschijnlijk lichter wegen dan industriele offertes, was er telkens reden genoeg om te discussieren over toewijzingen. Dat ligt vandaag totaal anders: de cijfers bevestigen dat woningbouw wat lichter weegt in omzet per offerte/contract. Het afstemmen over wat een verantwoorde verkoopkost is voor het segment, of welke prijzen goed zitten verloopt meteen veel zakelijker. Beter zelfs, verkoopgroepen scharen zich als vanzelf dichter bij de bedrijfsprioriteiten. Dankzij de rapportering treedt de productdimensie sterker op de voorgrond. Strategische keuzes of tactische besluiten om op een deelmarkt een bepaald product extra te promoten, komen als vanzelf op de agenda door daarop gerichte KPI-rapporten.

Dus ja, Vandenbergh ziet dat discussies feitelijker worden. Afdelingen gaan spontaan op zoek naar tussentijdse parameters die de proces- en marktdynamiek effectief weergeven. Zo meten de verkoopteams de instroom van offertes in het besef dat die de basis is van hun omzet binnen drie maanden. Dat lijkt een evidentie, maar de praktijk bewijst dat het beslissingproces rond verkopen pas effectiever en meer proactief wordt als die cijfers systematisch voorliggen.

Nieuwe bezems vegen goed. In de praktijk blijken nogal wat warehouses last te hebben van tanend toezicht op de kwaliteit van de instromende data of van een sluipende uitbreiding van rapportversies- en omvang. Dat gevaar zag CFO Vandebergh al van bij het opzet en de lancering van het CPM-project. In samenwerking met element61 werden toen kaderende afspraken gemaakt onder andere voor aanvragen om nieuwe rapporten te krijgen of de inhoud van bestaande lijsten aan te passen. "De stap van 400.000 naar 400 rapporten ging uiteraard samen met een beperking aan kerndata. En toch is de graad van detail in het warehouse en in heel wat rapporten groter dan vroeger. Zo kennen wij nu de manminuten per product, stelt Vandebergh. "Onze kennis van de samenhang is verbeterd wat cijfers in een relevantere context plaatst. Daarin schuilt trouwens ook het gevaar: bij welke diepgang verdwijnt het nut voor de gebruiker?

Daarom gelden bij de BI exploitatie van ECHO Groep nog steeds de twee basisprincipes van bij de start:

  • Wees selectief vanaf de instroom en consolideer data bewust tot op een zakelijk zinvol niveau. Dat kan veranderen, maar wees voorzichtig om het te veranderen.
  • Installeer en behoud de capaciteit om data en rapporten op hun relevantie te toetsen. Kuis op wat overbodig werd.

Zowat elke CFO of manager met data warehouse verantwoordelijkheid zal wel dergelijke principes uitgezet hebben, maar het succes zit in hun praktische invulling. Zo pleit Vandebergh voor procesmatig ingebouwde kwaliteitsgaranties. Een voorbeeld: het invoeren van een order vereist dat ook de kostprijs daarvan bekend is. Als die niet bekend is, wordt het order niet geblokkeerd, verkoop is key, maar gaat ook meteen een mailtje naar de kostprijsverantwoordelijke met de vraag om binnen de twee dagen de kostprijs te registreren. "Zonder de kostprijs is de marge informatie verkeerd en zowat alle betrokkenen willen die kennen als input voor hun eigen beslissingspunten. Bovendien is het een element in het forecasting proces, verklaart Kurt Vandebergh. Zowel de forecasting als de budgettering doen hun voordeel bij het CPM project.

"Zo is de facturatie geen KPI meer, wel de orders. Het facturatiebudget wordt omgerekend naar een order- of verkoopbudget. Stel dat onze order-to-invoice cyclus 16 weken is, dan is het gemakkelijk om vanaf de geregistreerde offertes, de ervaring met slaagpercentages en de opgetekende orders te zien of en in hoeverre je als business unit met lopende offertes en bevestigde orders het facturatiebudget kan halen. ECHO managers kijken nu of ze genoeg m2 in offertes en orders uitstaan hebben om hun forecast te halen.

Ter afsluiting: is door het CPM-project de graad van integratie van afdelingen binnen processen gestegen? Staat finance dus dichter bij de business? "Niet finance als afdeling, wel de financien. Hoewel het CPM-project afstapte van rapporten a la carte voor een pushmodel, is het besef van de zakelijke samenhang tot op de vloer te voelen. Zo geeft het wekelijkse verkoopverslag niet alleen een beeld van de verkoopcyclus "offertes tot orders" maar staan daarop ook alle vorderingen die 60 dagen of langer vervallen zijn, zegt Kurt Vandebergh.

Vraag is natuurlijk of gebruikers niet over die financiele parameter lezen? "Dat blijkt niet zo te zijn, want de rapportage focust op de uitzonderingen en belast het verkooprapport niet met de overvloed aan goed betalende klanten, zegt de CFO van ECHO Groep. "Onze verkopers hebben aandacht gekregen voor de uitzonderingen, de klanten met een (dreigend) betalingsprobleem waar misschien wat loos is. Een signaal om in die relatie de ogen goed open te houden. Is er een ander voorbeeld van het financieel integratiebesef ?

"Vandaag krijgt de relatie tussen betalingen aan leveranciers (DPO) en door klanten (DSO) wekelijks aandacht op de business unit management meeting. Dat gebeurt aan de hand van een erg visueel overzicht waarop de DSO curve en de DPO curve tegenover elkaar worden afgezet en gerelateerd naar een afgebeelde referentie- of streeflijn. Vroeger kwamen DSO en zeker DPO in de business unit zelden of nooit ter sprake.

Kurt Vandebergh ziet in het succes van dit rapport de bevestiging dat managers nu verder kijken dan hun operationele bevoegdheid. Ze volgen of en wanneer de evolutie van betalingen door klanten kritisch dus nodig worden om de leveranciers te betalen.

Luc Roesems "De stap van 400.000 naar 400 rapporten ging uiteraard samen met een beperking aan kerndata."