You are here

Echo Group : De Business Case maakt het verschil, niet de software

Winnaar "Best Practice Award for Performance Management"
Best Finance Team of the Year : Echo Group

De Echo Groep produceert betonnen vloe­relementen. Kurt Vandebergh, Chief Finan­cial Officer, installeerde met zijn medewer­kers een nieuw ‘performance management' (PM) systeem. Het vereenvoudigde drastisch de bestaande rapportering van meer dan 400.000 spreadsheets. De installatie en het operationeel maken van het systeem duurde acht maanden, inclusief het overnemen van de gegevens vanaf het jaar 2000. Deze pres­tatie leverde het financiële team van Echo de award ‘Best Practice in Corporate Perfor­mance Management 2009' op. De case zelf kunt u lezen in het jaarboek, wij bespreken met Vandebergh de aanleiding en ervaringen bij de realisatie. Wat was de aanleiding om uit te kijken naar een nieuwe CPM-omgeving?"Toen ik ongeveer twee jaar geleden bij Echo nv aantrad, viel mij op dat de collega's voor­aleer zij ten gronde overleg pleegden, veel tijd nodig hadden om het eens te worden over de cijfers. Blijkbaar werden de gegevens naarge­lang de gebruiker uit verschillende bronnen en op andere manieren verzameld. De discus­sies ten gronde hadden te lijden onder deze onduidelijkheid.”


Echo BICC TeamIs het als nieuwkomer in het bedrijf niet
extra moeilijke om bestaande processen en structureren te veranderen?
"Als nieuwe medewerker moet je vooral obser­veren, en er niet van uitgaan dat alles moet veranderen. Mijn vaststelling was echter niet nieuw. CEO Marc Cuyvers hecht veel belang aan uniforme afspraken en gegevens. Door de groei had de groep niet de tijd gehad om daarop te focussen. Dus neen, wat bijvoor­beeld al in finance bestond, moest zeker niet allemaal overboord. Het is wel positief wan­neer je als nieuwe CFO dadelijk een bestaand probleem kunt helpen wegwerken. Dat toont direct je bijdrage.”

PM is zowel naar aanpak als wat betreft
software ingrijpend en raakt vele delen van een onderneming. Dan dreigt er weerstand te ontstaan?
"Weerstand duikt bij elke verandering op. Maar omdat rapportering zowat alle bedrijfsgeledin­gen raakt, kon ik extra weerstand verwach­ten. De grootste uitdaging van elk PM-project is echter om de prestatieparameters die de bedrijfsprocessen weerspiegelen, te identifi­ceren en eenduidig weer te geven. Uit mijn voorervaring had ik onthouden dat de zakelijke aanpak, dus de business insteek, de doorslag voor succes geeft. Niet het instrument.”

Volgens waarnemers en statistieken lopen
veel corporate PM-projecten moeizaam en duurt het lang voor ze renderen?
"Die ervaring heb ik zelf ook al gehad, maar het is geen onvermijdelijke fataliteit. De mana­ger die de verantwoordelijkheid voor de reali­satie opneemt, bepaalt zelf in grote mate het verloop van de invoering en de aanvaarding door de gebruikers.”

Hoe gebeurt dit dan?
"Wie wil strijden, moet de scene goed voor­bereiden. Concreet: zorg dat de bedrijfstop de verandering begrijpt, en overtuigd is van de noodzaak. Niet op basis van wat informeel overleg her en der, maar ten gronde! Als het besluit gevallen is, moet het topic gedurende de hele projectperiode voortdurend bovenaan de agenda van het directieteam blijven staan. Tijdens de realisatie duiken gegarandeerd knelpunten op. Als die snel op tafel komen en op basis van voorkennis kunnen besproken worden, zijn oplossingen doorgaans gauw gevonden. Dit kan alleen als iedereen mee ‘in het bad' zit. Het kan wat flauw klinken, maar bij Echo hebben alle leden van het manage­ment team bij de start van het CPM project een projectcharter ondertekend.”

Is dat gebrek aan steun vanuit de bedrijfstop
de belangrijkste fout die mensen maken?
"Het is één van de vergissingen, maar de grootste struikelsteen blijft volgens mij het verkeerde uitgangspunt: performance management is geen IT-project, maar een business gedreven realisatie. Die les had de Echo Groep al geleerd bij een eerdere poging om een BI-systeem in te voeren. Het draaide op een mislukking uit omdat de ‘scene' niet klaar stond en omdat de informatici te goeder trouw en hard werkten, maar zonder de broodnodige medewerking van de business.”
"Een andere fout is een onduidelijk actie­plan. Wij hebben samen met de ingehuurde deskundigen van element 61, een ‘Techno­logy Roadmap' opgesteld. We wisten op elk moment van het project waar we stonden, waar we naartoe wilden en hoe we dit gingen realiseren.”

Ervaren projectdeskundigen noemen ook
nog de maturiteit van een organisatie om projectmatig te werken?
"De realisatie moet inderdaad goed georgani­seerd worden, want zowat gans de onderne­ming is betrokken. Het vereist geenszins zware projectmethodes. Wij hanteerden een ‘light' versie van Prince2. Er zijn bij de realisatie twee andere en meer belangrijke succesvoorwaarde lijkt mij. Dat is ten eerste zorgen dat het werk vooruitgaat. Omdat de eigen medewerkers doorgaans goed bezet zijn, betekent dat voor de meeste bedrijven dat zij externe capaciteit en kennis moeten inroepen. In ons geval werd dat tot aller tevredenheid element61.”

En is nummer twee?
"Zorg voor een snelle, korte overstap. Met de collega's had ik afgesproken om het bestaande rapporteringsysteem direct bij de lancering van de vervanger, af te schaffen. Opgepast, dan moet je wel zeker zijn dat wat je ople­vert, ook functioneert. Maar neen, het betekent geenszins dat alles 100% moet zijn zoals in de toepassing die vervangen wordt. De huidige BI omgeving telt veel minder rapporten dan de vroegere Excel-omgeving. Maar ze zijn wel beter gedefinieerd en reflecteren erg goed de bedrijfsprocessen. ”
 
Van computertoepassingen, zelfs Excel, wordt doorgaans maar een fractie van de functionaliteit gebruikt. Wordt dat euvel ver­meden?
"Wij proberen het in elk geval. Enerzijds door slechts enkele, maar duidelijke rapporten te definiëren. Deze liepen vanaf dag één zonder storingen. In ons geval zijn er dat een tien­tal in de plaats van de 400.000 Excel sheets. Onze medewerkers kregen allemaal een oplei­ding met bijpassende handleiding. Als tweede maatregel hebben wij voorzien in een interne specialist waarbij collega's terecht kunnen voor het moeilijker werk.”
 
Tien verschilt stevig van 400.000. Wat was de overgangsperiode?
"Geen. Wie terugkeerde uit de opleiding moest direct aan de slag in de nieuwe omgeving. Dat zijn momenten waarop de houding van de bedrijfstop van doorslaggevend belang is. Er mag geen schijn van twijfel bestaan over de ‘cut over'. Hoe groter de grijze zone, hoe moeilijker de uiteindelijke overgang wordt. En hoe duur­der, omdat onzekerheid tijd en energie kost.”
 
Dat is toch een zeer groot verschil. Werden de bedrijfsnoden nog voldoende gedekt?
"Die bedrijfsnoden waren juist de reden van de drastische reductie. CFO's moeten de inven­taris durven te maken. Zo had Echo jaarlijks 52 verschillende weekstaten voor het resul­taat. Over meerdere jaren. Maar ze waren niet elektronisch vergelijkbaar of combineerbaar. Ook wij vulden voorheen tientallen lijstjes en tabellen in, soms ‘omdat we het al twintig jaar doen'. Dat is helemaal niet belachelijk, want ooit dienden ze wel een doel, alleen is dat er niet meer en heeft niemand de tijd of de bevoegdheid gehad om de bruikbaarheid te actualiseren.

Is de ‘nooduitgang' naar de specialist geen
gevaar voor hernieuwde wildgroei?
"Het is eerlijk gezegd een kwestie van orga­nisatie. Ons ‘BI competence center' heeft de reflex om een ad-hoc vraag zo veel als mogelijk generiek te maken, zodat het rapport ook voor anderen kan dienen. Als iemand wil weten waarom de verkoop van product X in een bepaalde regio minder goed loopt, zorgt hij of zij dat de analyse via keuzevelden ook voor andere producten, productgroepen, regio's en zelfs klantensegmenten beschikbaar is. Boven­dien ben ik als CFO de ‘gatekeeper' die een rapport al dan niet vrijgeeft. Wij turven het gebruik van rapporten. Wat niet van dienst is, moet weg.”

Was het bepalen van de KPI's zelf nog een
issue?
"De Echo-organisatie had al veel ervaring met KPI's, zowel kwantitatieve als kwalitatieve. Dit gat ver: van de kwaliteit van het beton, tot de wachttijden van onze chauffeurs of de ‘hitrate' van offertes. De crisis gaf aan dat deze laatste voor ons leek te dalen. Analyse leerde ech­ter dat aannemers veel meer dan vroeger bij verschillende partijen offertes vroegen. Onze intrinsieke prestaties bleven dus op peil.”

Is het moeilijker ‘veranderen' in een familiale
onderneming dan elders?
"ja en neen. Ja omdat bij familiale bedrijven de directe operaties doorgaans primeren zodat het procesmatige soms moeilijker aan bod komt. Neen, omdat eens het ‘voordeel' van een ingreep duidelijk is, een familiale onder­neming met des te meer dynamiek de veran­dering realiseert. Al moet gezegd dat de CFO in een familiale onderneming steeds moet balanceren tussen rendabiliteit en de relatie met de eigenaars.”

Het is terug een nieuwe realisatie op je BI-
palmares. Zou je het de volgende keer nog iets anders aanpakken?
"Ik denk het niet. Volgens mij moeten alle bedrijven die beter willen presteren onver­mijdelijk naar BI-toepassingen. Als ze zake­lijk worden ingericht, dus in functie van de bedrijfsprocessen, dan besparen ze niet alleen veel tijd en energie, maar wordt de besluitvor­ming echt beter. Dan staat niets de producti­viteitswinst in de weg. Zelfs niet ontbrekende data. Want je kunt er altijd voor zorgen dat die gegenereerd worden.”

Nick Arys en Luc Roesems - FD Magazine

Post Date

Monday 15 March 2010