Winnaar "Best Practice Award for Performance Management"
Best Finance Team of the Year : Echo Group
De Echo Groep produceert betonnen vloerelementen. Kurt Vandebergh, Chief Financial Officer, installeerde met zijn medewerkers een nieuw ‘performance management' (PM) systeem. Het vereenvoudigde drastisch de bestaande rapportering van meer dan 400.000 spreadsheets. De installatie en het operationeel maken van het systeem duurde acht maanden, inclusief het overnemen van de gegevens vanaf het jaar 2000. Deze prestatie leverde het financiële team van Echo de award ‘Best Practice in Corporate Performance Management 2009' op. De case zelf kunt u lezen in het jaarboek, wij bespreken met Vandebergh de aanleiding en ervaringen bij de realisatie. Wat was de aanleiding om uit te kijken naar een nieuwe CPM-omgeving?"Toen ik ongeveer twee jaar geleden bij Echo nv aantrad, viel mij op dat de collega's vooraleer zij ten gronde overleg pleegden, veel tijd nodig hadden om het eens te worden over de cijfers. Blijkbaar werden de gegevens naargelang de gebruiker uit verschillende bronnen en op andere manieren verzameld. De discussies ten gronde hadden te lijden onder deze onduidelijkheid.”
"Als nieuwe medewerker moet je vooral observeren, en er niet van uitgaan dat alles moet veranderen. Mijn vaststelling was echter niet nieuw. CEO Marc Cuyvers hecht veel belang aan uniforme afspraken en gegevens. Door de groei had de groep niet de tijd gehad om daarop te focussen. Dus neen, wat bijvoorbeeld al in finance bestond, moest zeker niet allemaal overboord. Het is wel positief wanneer je als nieuwe CFO dadelijk een bestaand probleem kunt helpen wegwerken. Dat toont direct je bijdrage.”
"Weerstand duikt bij elke verandering op. Maar omdat rapportering zowat alle bedrijfsgeledingen raakt, kon ik extra weerstand verwachten. De grootste uitdaging van elk PM-project is echter om de prestatieparameters die de bedrijfsprocessen weerspiegelen, te identificeren en eenduidig weer te geven. Uit mijn voorervaring had ik onthouden dat de zakelijke aanpak, dus de business insteek, de doorslag voor succes geeft. Niet het instrument.”
"Die ervaring heb ik zelf ook al gehad, maar het is geen onvermijdelijke fataliteit. De manager die de verantwoordelijkheid voor de realisatie opneemt, bepaalt zelf in grote mate het verloop van de invoering en de aanvaarding door de gebruikers.”
"Wie wil strijden, moet de scene goed voorbereiden. Concreet: zorg dat de bedrijfstop de verandering begrijpt, en overtuigd is van de noodzaak. Niet op basis van wat informeel overleg her en der, maar ten gronde! Als het besluit gevallen is, moet het topic gedurende de hele projectperiode voortdurend bovenaan de agenda van het directieteam blijven staan. Tijdens de realisatie duiken gegarandeerd knelpunten op. Als die snel op tafel komen en op basis van voorkennis kunnen besproken worden, zijn oplossingen doorgaans gauw gevonden. Dit kan alleen als iedereen mee ‘in het bad' zit. Het kan wat flauw klinken, maar bij Echo hebben alle leden van het management team bij de start van het CPM project een projectcharter ondertekend.”
"Een andere fout is een onduidelijk actieplan. Wij hebben samen met de ingehuurde deskundigen van element 61, een ‘Technology Roadmap' opgesteld. We wisten op elk moment van het project waar we stonden, waar we naartoe wilden en hoe we dit gingen realiseren.”
Ervaren projectdeskundigen noemen ook nog de maturiteit van een organisatie om projectmatig te werken?
"De realisatie moet inderdaad goed georganiseerd worden, want zowat gans de onderneming is betrokken. Het vereist geenszins zware projectmethodes. Wij hanteerden een ‘light' versie van Prince2. Er zijn bij de realisatie twee andere en meer belangrijke succesvoorwaarde lijkt mij. Dat is ten eerste zorgen dat het werk vooruitgaat. Omdat de eigen medewerkers doorgaans goed bezet zijn, betekent dat voor de meeste bedrijven dat zij externe capaciteit en kennis moeten inroepen. In ons geval werd dat tot aller tevredenheid element61.”
En is nummer twee?
"Het is eerlijk gezegd een kwestie van organisatie. Ons ‘BI competence center' heeft de reflex om een ad-hoc vraag zo veel als mogelijk generiek te maken, zodat het rapport ook voor anderen kan dienen. Als iemand wil weten waarom de verkoop van product X in een bepaalde regio minder goed loopt, zorgt hij of zij dat de analyse via keuzevelden ook voor andere producten, productgroepen, regio's en zelfs klantensegmenten beschikbaar is. Bovendien ben ik als CFO de ‘gatekeeper' die een rapport al dan niet vrijgeeft. Wij turven het gebruik van rapporten. Wat niet van dienst is, moet weg.”
"De Echo-organisatie had al veel ervaring met KPI's, zowel kwantitatieve als kwalitatieve. Dit gat ver: van de kwaliteit van het beton, tot de wachttijden van onze chauffeurs of de ‘hitrate' van offertes. De crisis gaf aan dat deze laatste voor ons leek te dalen. Analyse leerde echter dat aannemers veel meer dan vroeger bij verschillende partijen offertes vroegen. Onze intrinsieke prestaties bleven dus op peil.”
Is het moeilijker ‘veranderen' in een familiale onderneming dan elders?
"ja en neen. Ja omdat bij familiale bedrijven de directe operaties doorgaans primeren zodat het procesmatige soms moeilijker aan bod komt. Neen, omdat eens het ‘voordeel' van een ingreep duidelijk is, een familiale onderneming met des te meer dynamiek de verandering realiseert. Al moet gezegd dat de CFO in een familiale onderneming steeds moet balanceren tussen rendabiliteit en de relatie met de eigenaars.”
"Ik denk het niet. Volgens mij moeten alle bedrijven die beter willen presteren onvermijdelijk naar BI-toepassingen. Als ze zakelijk worden ingericht, dus in functie van de bedrijfsprocessen, dan besparen ze niet alleen veel tijd en energie, maar wordt de besluitvorming echt beter. Dan staat niets de productiviteitswinst in de weg. Zelfs niet ontbrekende data. Want je kunt er altijd voor zorgen dat die gegenereerd worden.”
Nick Arys en Luc Roesems - FD Magazine