U bent hier

TUI Jetair : Financeafdeling is locomotief richting geïntegreerd performance management

Finance trekt, en daar wordt iedereen beter van. Kort gesteld is dit een essentieel kenmerk van het Performance Management & Business Intelligence project van Jetair. Enkele jaren geleden werd de nadruk gelegd op de integratie van de verschillende afdelingen van de groep. Het ‘be one’-principe was geboren, wat zich vertaalde in het naar buiten treden met die ene naam, Jetair dus. Het cen­traliseren van de ettelijke gegevens en parameters eigen aan de sector van de touroperators is een logische vertaling van het ‘be one’-beginsel. Het project optimaliseerde de verzameling en verwerking van deze data ter ondersteuning van de analyse en sturing van de business. Finance was de spil in de realisatie ervan.

De bedrijfsnaam Jetair mag klinken als een klok, vaak is het voor een buitenstaander onduidelijk welke lading die vlag precies dekt. ‘Wij zijn een van oorsprong familiaal bedrijf dat doorheen de jaren deel is gaan uitmaken van een belangrijke internationale groep,’ legt Wim Van Besien, CFO Western Europe & TUI Belgium uit. ‘Wil men onze plaats en structuur goed begrijpen, dan is een eerste obligate vaststelling de onderverdeling van Jetair in een drie afzonderlijke afdelingen: de touroperator, de luchtvaartmaatschappij en een retailtak. Alledrie werden ze van een specifieke naam voorzien: respectievelijk Jetair, Jetairfly en Jetaircenter. Wat een luchtvaartmaatschappij doet, is doorgaans vrij duidelijk (lacht), maar vooral het gedeelte touroperator en retail zorgt in de praktijk voor verwarring. Met touroperator doelen we op het organiseren van de verschillende reizen. De retailactiviteit slaat dan weer op de verschillende verkooppunten waar men hiervoor terecht kan. In deze punten bieden we voor alle duidelijkheid ook reizen van andere touroperators aan. Het zijn met andere woorden plaatsen waar we onze eigen producten de concurrentie laten aangaan met die van de collega’s uit de sector. We hebben op dat vlak een open visie. We willen onze klanten maatwerk aanbieden, ongeacht of dat resultaat het best wordt bereikt met onze eigen of andere producten.’

‘Gaan we een stapje hoger, dan belanden we op het niveau van de TUI-groep,’ vervolgt Van Besien. ‘Al onze afdelingen maken voor 100% deel uit van TUI. Dit moederhuis is ook beursgenoteerd. Ons bedrijf werd 40 jaar geleden gesticht als een familiebedrijf. Het grootste deel van die tijd bleef het dat ook. Enkele jaren gelden kwam daar dus verandering in, maar in de mentaliteit is ergens iets van dit familiale gebleven.’

"We mogen hier gerust spreken over een uniek ‘Business Intelligence &
Performance Management’-systeem voor een touroperator.
Meten is weten, en weten laat toe met meer impact de business te sturen, gebaseerd op accuratere drivers.”

Wim Van Besien, CFO

Een principe, be one genaamd

‘Een belangrijke keerpunt in de geschiedenis van onze onderneming was de lancering van het be one-principe een viertal jaar geleden,’ legt Wim Van Besien uit. ‘Dit betekent dat met een en dezelfde naam – Jetair – naar buiten wordt getreden. Dit was vroeger anders. Be one draait echter om meer dan de vorm en het beeld. Het principe vertaalde zich ook in een kentering op het vlak van organisatie en structuur van onze organisatie. Er werd onder meer geïnvesteerd in de interactie tussen de verschillende onderdelen, met een gunstig effect op de efficiëntie. Op zich berust be one op een logische analyse. Er werd vastgesteld dat je binnen de drie entiteiten vrijwel steeds dezelfde mensen aantrof. Iedereen had zijn takenpakketten, alleen overlapten die elkaar. Daarnaast zijn er zij die voor hun specifieke knowhow aangetrokken zijn en voor wie die overlapping niet opging.’

Finance-team

De brug naar het financeteam wordt geslagen. ‘In totaal telt onze ploeg zo’n 70 mensen,’ legt Wim Van Besien uit. ‘Zo’n 60 ervan zijn hier in Oostende tewerkgesteld. Dit cijfer leert al iets over onze bedrijfspolitiek. Zo veel mogelijk trachten we onze werking te centraliseren. Naast het centrale service center in Oostende heb je satellieten in Brussel en Mechelen. Die centralisatie focust zich voornamelijk op de controlling.’ ‘Het ‘be one’-principe kan niet los worden gezien van de evolutie die onze financeafdeling doorliep, toch mogen beide niet worden vereenzelvigd,’ vervolgt Van Besien. ‘Wijzelf gingen zo’n 6 jaar geleden van start met deze modernisering. Be one bracht ze wel in een stoomversnelling. Per slot van rekening hebben we het hier over een erg dynamisch gegeven.’

Performance Management & Business Intelligence

‘Waar draait het project nu precies om? Door de uitbouw van een heus data warehouse-systeem wordt het verzamelen van alle bedrijfsgegevens geoptimaliseerd én de uitbouw van performance management bewerkstelligd. Dankzij een beter inzicht in historische prestaties – ik doel hier op actuals gerapporteerd vanuit het data warehouse met een BI-tool van IBM Cognos, wordt de input geleverd voor een betere budgettering, driver-based continue plannen en meer accuraat forecasten. Voor een deel is dit financiële informatie, maar ook heel wat operationele parameters worden verwerkt in ons systeem. Ook elementen als de Depart Traffic en gegevens over de distributie bevinden zich in het systeem. Om dit concreet te illustreren: door de meest recente info over de bezettingsgraad van de vliegtuigen te verzamelen, kan heel kort op de bal worden gespeeld inzake prijszetting. Hetzelfde kan over het Bed Management worden gezegd. Er wordt met de meest uiteenlopende KPI’s gewerkt – bezettingsgraad, verkoop, yield etc. Finance verzamelt de gegevens die de business toelaten alle processen op hun plaats te krijgen. We mogen hier gerust spreken over een uniek ‘Business Intelligence & Performance Management’- systeem voor een touroperator. Meten is weten, en weten laat toe met meer impact de business te sturen, gebaseerd op accuratere drivers.’

‘Ik doe de waarheid geen geweld aan als ik zeg dat we dit systeem met finance hebben getrokken,’ aldus Van Besien. ‘Er wordt wel eens gezegd dat finance dichter bij de business moet staan. Dit lijkt me een treffende illustratie te zijn van hoe het wel moet. Belangrijk om weten is dat dit project samen met TUI Duitsland is opgestart. Het is illustratief voor ons imago dat we als financeafdeling van de Belgische poot genieten.’

‘Er is nog meer in de maak,’ benadrukt de CFO. ‘Na een eerste succesvolle iteratie rond Planning, Budgetting en Forecasting voor het plan 2010, is intussen het planningsproces nog verder geoptimaliseerd op basis van een eerst gebruikt vorig fiscaal jaar. In de planningscyclus die eraan komt, zijn een hele serie aanvullende databronnen en intelligence ingebouwd. Daarnaast wordt het proces verder geïntegreerd met het data warehouse-platform. Tot slot is een reflectie gaande naar het zetten van de stap naar een bredere uitrol van het gebruik van KPI’s, metrics en scorecards. Op deze manier denken we straks de volledige cirkel van inzicht in verleden, heden en toekomst rond te maken,’ besluit Wim Van Besien.

Doelstellingen

‘Of er tastbare resultaten zijn? Beslist,’ onderstreept Van Besien. ‘De efficiëntie van onze organisatie is behoorlijk toegenomen. In belangrijke mate is dit te danken aan dit project. Weet u, dit project zegt iets over onze bedrijfsfilosofie. Hierin bekleedt het plaatselijke, het lokale, een belangrijke plaats. Je ziet dat aan de reizen die we aanbieden, waarbij telkens op lokale sferen wordt gemikt. Ook in de eigen werking is dat lokale belangrijk. We werken met onze eigen systemen, eigen ICT en zoals is gebleken, is dit geen rem op verbetering en het innoveren, wel integendeel. Op deze manier worden oplossingen gebouwd die perfect zijn afgestemd op de businessbehoefte en gedragingen, én worden gebruikt door de organisatie.

We hebben heel wat expertise in huis, daar moeten we niet vals bescheiden over doen. Anderzijds overschatten we dit ook niet. Om nieuwe dingen te leren kennen doen we wel een beroep op een externe partner, met name Element61. Die zijn echter veeleer als coach aanwezig, dan dat ze onze rol overnemen. Wij kennen het best onze sector, maar niemand is alwetend.’

Praktijkvoorbeeld: Eyjafjallajokull

‘De abrupte sluiting van het Europese luchtruim door de aswolk van de Eyjafjallajokull heeft een immens impact gehad op onze operaties. In totaal raakten iets meer dan 20.000 reizigers gestrand. Zij werden gerepatrieerd met extra ingezette vliegtuigen (59 extra vluchten) en 111 ingehuurde autocars. Een organisatorisch huzarenstuk. Bij Jetair, Jetairfly en Jetaircenter werd bijna de klok rond gewerkt om dit in goede banen te leiden. De informatie waarover wij beschikten via data warehouse was daarbij onontbeerlijk. Via dit systeem werd essentiële informatie bijgehouden rond de huidige lokatie, geplande terugkeer datum, aantal reizigers etc. zodat crisisdepartement steeds over de meest actuele informatie beschikte. De reizigers hadden niets dan lof voor de goede opvang, de verlenging van hun vakantie en de repatriëring. Dankzij de inzet van velen en een efficiënte inzet van onze systemen en onze vliegtuigvloot waren Jetair en Jetairfly de eersten die opnieuw reizigers met vakantie stuurden na de aswolk, en de eersten die alle gestrande reizigers terug naar huis brachten.’

Een team dat evolueert

‘Een stabiele ploeg die mee evolueert.’ Zo omschrijft Wim Van Besien zijn team. ‘Persoonlijk werk ik 13 jaar voor Jetair, maar velen zijn hier al veel langer werkzaam. Wat opvallend in de weg die afgelegd werd, is dat er bovenop de veeleer ‘klassieke’ functies heel wat meer technische en gespecialiseerde taken bij kwamen. Ik denk dan aan domeinen als Accountancy of Business Intelligence. Volumecijfers zeggen ook heel wat. De voorbije 15 jaar vertienvoudigden onze activiteiten. Ons klantenbestand groeide van 200.000 naar zomaar even 2 miljoen.’

 

You can find the press release on the "Award for Best Practice in Performance Management" at the CFO Best Finance Team of the Year event here.

Post Date

dinsdag 15 februari 2011