U bent hier

CFO Magazine - H.Essers - Beste Finance team van het jaar

H.Essers, de logistieke dienstverlener met wortels in het Limburgse Genk, heeft een financieel departement van zo’n 54 medewerkers. Drie jaar lang heeft de afdeling, onder leiding van CFO Koenraad Rogiers, gewerkt om de dienst een grondige ‘upgrade’ te geven: van een louter cijfer verwerkende eenheid naar een ware business partner voor alle operationele eenheden in het bedrijf. En die transformatie werpt nu duidelijke vruchten af: meer financiële bewustwording doorheen het hele bedrijf, stroomlijning van alle activiteiten én als toetje een besparing!

Je moet al van kwade wil zijn om over onze wegen te rijden zonder geregeld vrachtwagens van H.Essers tegen te komen. Het logistieke bedrijf werd in 1928 opgericht door Henri Essers. Sinds 2000 zijn alle aandelen in handen van Noël Essers. H.Essers telt vandaag 16 sites in België, 32 in elf landen (vooral in West- en Oost-Europa). Het bedrijf specialiseert zich niet alleen in transport (het bedrijf telt 1.250vrachtwagens, dagelijkswordt rond de aardbol gereden), maar ontwikkelt in house systemen die voor toegevoegde waarde zorgen tijdens de opslag (denk daarbij aan het verpakken van pralines). En toegevoegde waarde in logistiek is cruciaal, omdat de bruto- (en netto) marges er traditioneel zeer laag liggen. Die unieke focus op ICT en op flexibiliteit geeft het bedrijf jaar na jaar fikse groeischeuten. Alleen al intern groeit H.Essers jaarlijks gemiddeld zo’n zes tot zeven procent. De hoofdzetel ligt in Genk: een unieke uitvalsbasis in de as Nederland-België-Duitsland. In 2007 werd H.Essers uitgeroepen tot Onderneming van het Jaar en eerder dit jaar won het bedrijf nog de Leeuw van de Export, uitgereikt door FIT.

Greenfield oefening

Het financieel departement van een logistiek bedrijf is traditioneel een complex gegeven. Er moeten massa’s verrichtingen gebeuren. Voeg daarbij nog de nternationale dimensie en de vele verschillende munteenheden, en je begrijpt dat het hard werken is in finance. En toch vond Koenraad Rogiers, de CFO van H.Essers, dat het beter moest kunnen. ‘We tellen meer dan vijftig financiële medewerkers, en het was in 2011 hoog tijd om over onze strategische missie na te denken. We hebben dan een greenfield oefening gehouden: hoe kunnen we met ons team meer doen dan alleen wat we wettelijk verplicht zijn?’ Dat zou tot een totale metamorfose van de financiële afdeling leiden. Aan de basis van zo’n transformatie ligt de vaststelling van de sterktes van het financieel team. Rogiers: ‘we hebben drie troeven: mensen, informatie en knowhow. Voeg die drie samen, en dan besef je dat je van zo’n finance team een echte ‘business partner’ voor alle operationele eenheden binnen de bedrijfsgroep kan maken. ’ Regelmatige taken, zoals boeken van facturen, moeten plaats maken voor meer strategisch gerichte support aan andere afdelingen. Alleen: hoe pak je zoiets aan? Rogiers heeft een complex uitziend schema op het bord in zijn kantoor getekend. Het moet aantonen hoe het proces van louter uitvoerende accountingactiviteiten naar volwaardige business partner gelopen is. Rogiers: ‘We zijn begonnen met het uniformiseren van alle processen die bestonden in onze veertig juridische entiteiten. We hebben alle processen op één platform gezet. Geloof me: alleen dat al vergde heel wat change management. Maar het was een noodzaak om aan de top van de piramide plaats te genereren voor meer business gerelateerde activiteiten.’
Betere rapportering
Vervolgens werd gekeken naar wat aan bijkomende tools nodig was. Zo kwam er een web-applicatie voor kredietmanagement in 2012: een makkelijke beslissing, een eerste ‘quick win’. Als ERP-software is MySQL behouden, en daarbovenop werd een data warehouse geïnstalleerd. Rogiers ziet dat data warehouse als de tweede quick win: ‘dat laat ons toe om niet langer a posteriori te moeten vaststellen of er fouten in de boekingen gebeurd zijn. Dankzij het data warehouse krijgen we dagelijks feedback op die boekingen, nog voor de afsluitdatum. Dat is dus een proactieve controle.’ Een en ander leidt meteen tot een eerste duidelijk meetbaar gevolg van de conversie: de rapportering kanveel vlugger gebeuren. Rogiers: ‘terwijl we vroeger rapporteerden op zes weken na het einde van elk kwartaal, doen we dan nu tien dagen na het einde van elke maand. Het grote strategische voordeel daarvan is de Raad van Bestuur, maar ook het Audit Comité sneller kunnen samenkomen en indien nodig strategische bijsturingen beslissen.’ Als gezamenlijke planningstool werd TM1 van Cognos geheractiveerd. Rogiers: ‘we hadden TM1 al, maar gebruikten het nauwelijks. Het was als een vrachtwagen waarin we alleen maar 1 schoendoos vervoerden, zonder de volledige functionaliteit ervan te benutten.’ In 2013 werd Cognos Controller geselecteerd voor het consolidatieproces. Rogiers is daar best blij mee: ‘je moet weten dat we voordien met Excel spreadsheets werkten. Dat was niet handig, zeker als je weet dat we acht verschillende munteenheden hanteren.’
150 jaar expertise

Wat de casus van H.Essers sterk maakt, is de bewuste keuze om het grootste deel van dit proces intern te realiseren. Rogiers, die zelf naast economist ook informaticus is, noemt dat een bewuste keuze: ‘bijna drie jaar lang hebben we aan deze transformatie van accountant tot business partner gewerkt met iets meer dan vijftig medewerkers. Op die manier hebben we ongeveer 150 jaar interne expertise opgebouwd. Zoiets is onbetaalbaar. Die kennis is nu zo duidelijk aanwezig zodat ik me gerust drie maanden op een overname kan focussen zonder dat de rol van business partner van ons departement verloren gaat. Ons hele informatiesysteem loopt gewoon verder.’ Rogiers benadrukt graag het belang van de transformatie naar business partner. ‘We stimuleren nu al onze operationele afdelingen om zelf te gaan nadenken over manieren om toegevoegde waarde te creëren. ‘Finance is volledig naar operaties gegaan. Het is belangrijk te beseffen dat we per vrachtwagen per dag een lage nettowinst maken. Het is dan ook belangrijk dat iedereen in het bedrijf continu doordrongen is van de zoektocht naar waarde creatie. Door de operationele eenheden financieel bewust te maken, gaan ze daar nu ook meer denken in termen van cash flow, bankconsignaties enzovoort.’ H.Essers heeft een eigen service center geïnstalleerd. Vanuit Moldavië helpen een twintigtal medewerkers alle operaties in de hele groep. Dat center is al sinds 2011 actief. Zes boekhouders doen er alle fysieke betalingen. Rogiers benadrukt dat het een bewuste keuze was om dat service center niet uit te besteden: zo kan H.Essers de volledige controle behouden.

Flexibiliteit

Ook binnen het departement heeft het proces voor heel wat evolutie gezorgd.De medewerkers zijn losgekomen van hun eigen, oude rollen. Dat vergt behoorlijk wat aanpassingsvermogen en flexibiliteit, horen we van de CFO. ‘Zowel extern als intern waren veel mensen bang voor de verandering. Dat is een natuurlijke reflex.

Toch ben ik er fier op dat onze hele transformatie niemand heeft doen vertrekken. We zijn niemand verloren in dit toch wel moeilijke proces! Iedereen is geleidelijk aan mee geëvolueerd, zowel met het bedrijf als met ons departement als met zichzelf. Ik ben heel erg trots op de wendbaarheid en flexibiliteit van onze mensen.’

‘Tegelijkertijd is de kost van ons departement gezakt van 0,79% naar 0,70% van onze omzet. Bij een omzet van meer dan 400 miljoen euro is dat toch een aanzienlijke besparing. Andere departementen worden nu aangespoord om diezelfde efficiëntie te behalen.’ Het verhaal van H.Essers leest als een moeilijke oefening: zowel qua ICT-systemen als qua stroomlijning doorheen de 40 entiteiten als qua flexibiliteit van de mensen in het bedrijf heeft deze casus veel gevraagd. Maar de resultaten zijn meetbaar, zichtbaar en voelbaar. CFO Rogiers vindt daarom dat zijn finance team het ‘best finance team’ als trofee verdient. Ietwat verrassend concludeert hij daarom: ‘ze hoeven die titel eigenlijk niet te krijgen, want ze zijn al het best finance team. Zo’n proces doorstaan zonder dat er mensen weggaan, bewijst hoe flexibel ze zijn en hoe goed ze zichzelf doorheen het proces hebben kunnen omvormen. En dat is moeilijker dan lijdzaam op de bank gaan zitten en de match van aan de zijlijn gadeslaan. Ik vind dit een bijzonder puik voorbeeld van change management.’

Post Date

maandag 17 maart 2014

Technologies