Vous êtes ici

Performance Management : een kwestie van perspectief en perceptie - IBM Cognos Survey resultaten

Brigitte Doucet - Bron : Datanews 
 
IBM/Cognos heeft in samenwerking met Data News onlangs een online enquete uitgevoerd over Performance Management, de aanwending ervan door de markt en de voornaamste trends. De belangrijkste bevindingen? Een grotere rol voor de ceo, een neiging tot meer bedrijfsbrede processen en het gevoel dat er nog een hele weg moet worden afgelegd.
 
Als we de functionele bedrijfsonderdelen bekijken van een onderneming die Performance Management (PM) belangrijk tot prioriair acht, dan zien we voor het eerst (in vergelijking met een gelijkaardig onderzoek dat twee jaar geleden werd uitgevoerd) dat het operationele -lichtjes- de overhand haalt op het financiele of de verkoop. Jo Buvens, commercieel directeur bij Cognos BI & PM, ziet hierin de bevestiging dat de pm-projecten niet voornamelijk meer het resultaat zijn van afdelingen die solo werken en enkel voor hun eigen behoeften een oplossing zoeken, maar dat er coordinatie en overleg ontstaat tussen verschillende afdelingen en verantwoordelijken. Het is bovendien interessant om in dat verband vast te stellen dat 45 procent van de mensen die hebben meegewerkt aan de enquete, zegt een gemengd profiel (of een gemengde verantwoordelijkheid) te hebben, dat zowel met IT als met de business te maken heeft. "Dat is een van de basisvoorwaarden voor succes. Pm-projecten kunnen niet alleen door it of enkel door de business aangestuurd worden." Dat wijst er wellicht ook op dat het concept van BICC of PMCC (Business Intelligence of Performance Management competentiecentrum) terrein wint binnen de ondernemingen. Gevraagd naar de voornaamste gebruikers van PM, vermelden de deelnemers aan het onderzoek hoofdzakelijk het topmanagement: 73 procent maakt deel uit van het senior management, 59 procent behoort tot het 'c-level', 59 procent is lid van het directiecomite. Het personeel van de eerste lijn bengelt achteraan (29%).
 

Verandering van 'sponsor'?

"Terwijl vroeger de CIO of de CFO sponsor was van de cpm-initiatieven, stellen we vandaag vast dat 57 procent van de mensen die hebben meegewerkt aan het onderzoek, deze rol toewijst aan de CEO", benadrukt Jo Buvens. Daarna volgen de CFO (33%), de COO (30%) en de CIO (26%). "Dat is een grote verandering in vergelijking met de vorige enquete. Dit kan verklaren waarom het gebruik waarvoor pm wordt voorbehouden, hoofdzakelijk (64,7%) de implementatie van "strategische beheersoplossingen" is (scorecards, management van interne processen), 10% meer dan oplossingen voor financieel beheer (budgettering, planning, activitybased management ... ). Zodra de CEO een breder overzicht wil krijgen, een systeem dat niet gebonden is aan een enkele afdeling, wordt Performance Management vanzelfsprekend een ondersteunend instrument om beslissingen te nemen op strategisch vlak, een instrument dat bestemd is voor het topmanagement, terwijl een cpm-project vroeger ontstond op initiatief van de hr-afdeling die een specifieke analyse wou maken, of op initiatief van het commerciele team dat een beter beeld wou krijgen van wat zich afspeelde op het terrein." Maar voor Stijn Vermeulen, baas van element61, is de tussenkomst van de ceo niet noodzakelijk een vaststaand feit: "Dat is soms het geval, maar dan vooral als de ceo eeo ex-do of ex-cio is. Systematisch de echte sponsor is hij zeker niet. Historisch ligt de verantwoordelijkheid rond CPM (consolidatie, planning/budgettering, kpi's, ... ) sowieso bij de CFO. De CFO heeft Performance Management (het huwelijk tussen data uit het verleden vanuit Business Intelligence met data uit de toekomst uit CPM) ontdekt en wil steeds meer de 'eigenaar' worden van deze materie. Gezien - door de crisis en de vragen over de ROI van ICT - steeds meer cio's weer rapporteren aan de CFO is het ook logisch dat de CFO steeds meer sponsor wordt van bi én cpm. Dat is ook een goeie zaak voor ondernemingen.” Marc Stukkens, directeur van Keyrus, ziet het een beetje anders: "We moeten die conclusies lezen in het licht van de crisis. Performance Management was wel degelijk in het verleden al aanwezig in de operationele wereld, en zelfs meer dan alleen in de financiële pijler. Maar wat vandaag gebeurt, is dat de ceo, die met de crisis geconfronteerd wordt, met vragen over het voortbestaan kampt. Hij wordt dus operationeler en stelt zich vragen als: zullen we voldoende cashflow hebben aan het einde van de maand? Hij houdt zich derhalve meer bezig met vragen die verband houden met de performantie en stelt zich veeleisender op, omdat hij wellicht ook merkt dat de huidige processen onvoldoende flexibel zijn. Wellicht was er al een pm op operationeel vlak, voor de opvolging van de productie, bijvoorbeeld, of op het vlak van verkoop, marketing, financiën... maar misschien waren die verschillende pm-processen niet goed op elkaar afgestemd.”
 

Nieuwe titel ?

Tijdens de enquête heeft 4 procent van de ondervraagde personen de CPO (Chief Performance Officer) aangeduid als de sponsor of de piloot van de pm-projecten. Officer) aangeduid als de sponsor of de piloot van de pm-projecten. Zowaar een nieuwe functie? "De cpo is een hypeterm”, meent Stijn Vermeulen. "Of er een cpo is of niet, is niet bepalend voor het succes van performance management. De vraag is ook wat de verantwoordelijkheid zou zijn van een cpo. Er zijn twee grote verantwoordelijkheden: het correct gebruik voor management van de cijfers en conclusies van pm, en het opzetten van processen, architectuur, tools & organisatie rond pm. De eerste verantwoordelijkheid valt steeds onder de cfo. En cfo's nemen die verantwoordelijkheid ook steeds vaker zelf. Dat is een goeie zaak. Het tweede is doorgaans de verantwoordelijkheid van de BICC of PMCC–manager. Die PMCC-manager rapporteert dan vaak – en idealiter- aan de cfo met een ‘dotted line' naar de cio.” Eenzelfde geluid horen we bij Jo Buvens: "Je hebt weliswaar een ‘cpm owner' nodig – want pm is een voltijdse taak - maar die persoon hoeft niet noodzakelijk de titel van cpo te dragen. Deze "functie” zou geïntegreerd kunnen worden in het repertorium van verantwoordelijkheden van de cfo. Laatstgenoemde hoeft zich zo niet enkel met de cijfers bezig te houden en zou een volledig(er) beeld hebben van de ‘performances' van de onderneming”. Marc Stukkens van zijn kant gelooft niet dat het noodzakelijk is dat de cfo het ownership van het pm op zich neemt. Hij is daarentegen meer overtuigd van de noodzaak om een virtueel team in het leven te roepen. "Of dat nu competentiecentrum of task force heet, dat team heeft een owner nodig die het proces begeleidt dwars door het bedrijf heen. En dat zal dan eerder een businessverantwoordelijke dan de CFO zijn. De verantwoordelijke van een business unit heeft immers een concreter zicht op bijvoorbeeld de vraag of de productie. Daardoor beheerst hij beter de inhoud en de informatie die de cfo moet krijgen... De financiële planning is slechts de resultante van de business en niet omgekeerd”.
 

Een teleurstellend pm?

De meesten verklaren tevreden te zijn over de impact van het performance management op hun vennootschap. Niettemin stellen we vast dat een derde van de deelnemers vindt dat het pm hun verwachtingen niet heeft ingelost, bijvoorbeeld op het vlak van integratie van businessprocessen, flexibiliteit bij het management van de onderneming of de afstemming tussen strategische definiëring en uitvoering... Hoe moeten we die reacties interpreteren? Te hoge verwachtingen, slechte voorbereiding of definiëring van de requirements, verkeerd gebruik van de instrumenten...? Jo Buvens: "Wellicht worden de verwachtingen niet altijd goed aangepakt. voorhanden is, dat de onderneming van vandaag op morgen zal veranderen. Het is dus belangrijk om change management tot stand te brengen, en dat zal des te gemakkelijker gaan als het pm een prioriteit is van de ceo en als laatstgenoemde de sponsor en piloot ervan is. Een goede samenwerking tussen it en business maakt het bovendien mogelijk om heel wat perceptieproblemen op te lossen doordat dit het mogelijk maakt om de requirements beter te definiëren.” "Het is wellicht een reactie die samenhangt met de huidige context, op korte termijn”, meent Marc Stukkens op zijn beurt. "In tijden van crisis lijken de ingevoerde processen plots niet langer ideaal. Ineens lijken ze te weinig flexibel in tijden van crisis. Of misschien waren de processen enkel intra-departementaal, zonder een efficiënt verband, of nog te manueel, met andere processen... Het is vooral belangrijk te zien hoe de ondernemingen zullen reageren wanneer de economie weer aantrekt. Misschien zal de ceo ingezien hebben dat hij de processen beter op elkaar moet afstemmen en blijft het effect dus op lange termijn gehandhaafd.” Voor Stijn Vermeulen is de ontevredenheid een gevolg van de hype. "Door te veel hype zijn er te hoge verwachtingen. Men denkt dat software alles oplost, en dat is niet zo. Het loopt vooral mis in het interne change management, het projectmanagement, bij de vastlegging van definities, ownership, voldoende budget, data kwaliteit.”

Grote verscheidenheid aan instrumenten

We stellen vast dat de firma's veel verschillende soorten software gebruiken. Volgens de resultaten van het onderzoek ziet de rangschikking eruit als volgt, in afnemende volgorde van belang: standard reporting, query & reporting, dashboards/scorecards, workflow & collaboration, data governance tools, OLAP, advanced analytics/ data mining. Een volgorde die vragen oproept bij Marc Stukkens, op basis van zijn ervaring op het terrein. Hij plaatst de OLAP-tools liever op de derde plaats en de scorecards en andere dashboards op de voorlaatste plaats. "Zij moeten logischerwijs lager op de lijst staan, voorzover het de andere instrumenten zijn (query, reporting, OLAP...) die de gebruikers moeten hebben vooraleer ze kunnen overgaan naar scorecards om trends te visualiseren...”. We zien daarentegen dat software voor workflow en samenwerking aan belang wint. Eenvoudige perceptie, overigens verkeerd, als we mogen voortgaan op Stijn Vermeulen: "Dit is vendor- hype”, verkondigt hij stellig. "Er zijn geen bi- of cpm-suites die vandaag over goede workflow of collaboration beschikken. Het is een goed idee voor toekomstige ontwikkeling [...] Het is ook een "nice to have” maar het ontbreken van deze functionaliteit zal niet direct een impact hebben op het succes van pm in een organisatie.” Jo Buvens ziet het enigszins anders: "Indien workflow en samenwerking veld winnen, dan is dat omdat bi en pm zich niet beperken tot de push van gegevens, maar steeds meer gebaseerd zijn op interactiviteit: een commentaar, een interpretatie toevoegen, ...” Marc Stukkens ziet hierin ook het effect van een bewustwording. Namelijk de noodzaak om de processen beter te integreren en te aligneren. Stijn Vermeulen benadrukt van zijn kant dat de geëvolueerde analyse- instrumenten "een eeuwige belofte blijven”. En als we de resultaten van de enquête bekijken, zien we zelfs een lichte achteruitgang in het gebruik van die software. Slechts 19% van de ondervraagden spreekt van een grote winst, terwijl 38,5% het heeft over stabiliteit en 8% over regressie (33,5% heeft geen mening over het onderwerp). Voor Jo Buvens ligt de verklaring misschien in het feit dat deze instrumenten het voorrecht van specialisten blijven en te weinig gebruiksvriendelijk zijn. Marc Stukkens stelt de afgelopen maanden een duidelijke stijging van de vraag naar advies en begeleiding vast voor het gebruik van data governance en master data management instrumenten. "De ondernemingen stellen vast dat hun hr-afdeling misschien niet dezelfde taal sprak als de marketingafdeling en dat de definiëring van de data dus aangepast moet worden. Eens te meer brengt de crisis het gebrek aan integratie aan het licht.”

Post Date

Vendredi 23 octobre 2009