Vous êtes ici

Een lijn in alle budgetten

De uitbouw van een alomvattend budget- en planningsproces is geen sinecure als je, zoals De Lijn, zowat over alles in de complexe organisatie cijfers bijhoudt. Des te belangrijker is het om overal één waarheid te creëren.
 
In haar korte geschiedenis maakte openbare vervoersmaatschappij De Lijn qua gegevensaanpak al een hele ontwikkeling door. "Sinds haar oprichting in 1991 maakte De Lijn van haar financieel systeem het hart van de organisatie. Halfweg de jaren 90 ontwikkelden we een visie over beheersinformatie, maar we stonden toen nog niet ver,” bekent Axel De Vos, afdelingshoofd operationele beheers- en budgetcontrole bij De Lijn. "We begonnen een metadatasysteem op te zetten, dat technisch gericht was en naging wat we in huis hadden aan gegevens. Later bouwden we delen van onze datawarehouse met onze rapporteringstool daarboven.”
 

Budget- en planningsproces

Ondertussen groeide De Lijn sterk en evolueerde de software evenzeer. "We werkten steeds minder met losse softwareoplossingen links en rechts. Het introduceren van een strategische planningsproces en het uitrollen van de Balanced Scorecard waren een aantal cruciale stappen in de performancemanagementstrategie van De Lijn. Maar we hanteerden daarbij wel een rode draad, meer bepaald de uitbouw van een volledig budget- en planningsproces. Verschillende bronnen leverden niet altijd vergelijkbaar cijfermateriaal, wat alleen maar handig was voor wie naast de kwestie wou praten”, aldus Axel De Vos. Hij verwijst daarmee naar de nadelen van het gebruik van vele excel-modellen en rapportering op basis van verschillende gegevensbronnen.
 

Kostveroorzakers als basis

De Lijn vroeg zich eerst af of zij zelf een op maat gemaakt systeem zou ontwikkelen of er één op de markt zou aankopen. Uiteindelijk koos het bedrijf ervoor in zee te gaan met het gespecialiseerde adviesbureau element61 om het traject te begeleiden en samen op zoek te gaan naar de meest geschikte aanbieder. Reeds bij het bepalen en toepassen van de keuzecriteria voor de marktspelers met mogelijke IT-oplossingen rekende Axel De Vos sterk op Toon Puissant van element61. "In een klassiek aanbestedingstraject wordt er eerst nagegaan of de mogelijke leveranciers groot, sterk en capabel genoeg zijn, waarna we acht partijen om een voorstel vroegen,” schetst deze laatste. "Uit de voorstellen selecteerden we er vijf, die elk voor het selectiecomité een workshop gaven. In dat comité zaten financiële en ICT-medewerkers, zowel als een afvaardiging van de eindgebruikers. De scores van twee aanbieders staken er duidelijk bovenuit. Zij kregen één week om een conceptproef af te leveren, waarvoor we een stevig eisenpakket hadden opgesteld. Hun hele scenario moest ‘cost driver based' opgebouwd zijn om het budgetteren maximaal te vergemakkelijken. Het nieuwe systeem moest het de budgeteigenaar, om het even waar in de organisatie, mogelijk maken om te werken met drivers waarop hij impact heeft. Je kan hem immers alleen maar voor die drivers verantwoordelijk stellen.” De systeemkeuze werd vooral bepaald door de kwaliteit van de technische architectuur, het gebruiksgemak en de vlotheid van de workflows. Op die punten bleek Cognos het te halen.
 
"We begonnen dus bij de aanpak van de begroting, maar we hadden wel al bouwelementen van het geheel. Zo gebruikten we al jaren de scorecard. De komst van strategy maps zorgde voor een nieuwe wind. Zij werden het startpunt voor corporate finance om de aanpak in het hele bedrijf te definiëren. Zij brachten ons er toe om onze missie te actualiseren. Later werden de scorecards op die strategy maps geënt. We konden het datawarehouse nieuw leven inblazen en het laten evolueren naar het aanleveren van een enige versie van de waarheid. Dat was een gigantisch werk”, vertelt De Vos nog.
 

Alles in cijfers

De gegevens slaan immers op werkelijk alle activiteiten van De Lijn. "We hebben bijvoorbeeld informatie over het vervoer per bus of tram, per chauffeur en per rit, maar ook over abonnees, over ticketing in de voertuigen, over de chauffeurs, de bedienden, het technische personeel en de gepensioneerden. Voeg daar nog bij de magazijnen, de onderhoudscentra, infrastructuur, boekhouding, kwaliteitscontroles, klantenreacties en tevredenheidsmetingen. We beschikken ook over voertuigregistratie via GPS, die online gegevens per halte rapporteert. Deze lijst is niet exhaustief. De integratie-oefening van deze veelheid aan heterogene systemen in de datawarehouse valt dan ook bijzonder complex uit. Maar wij willen komen tot een systeem van kostprijstransparantie tot op het kleinste niveau,” schetst het afdelingshoofd.
 
"Neem bijvoorbeeld de aansluiting met ons routeplanningsinstrument. De software zegt je wie en wat je nodig hebt om die route op een bepaald moment te bedienen. Die drivers gaan nu ook naar de begrotingssoftware”, schetst Axel De Vos.. Onze vijf provinciale exploitatie-eenheden en de centrale diensten hebben via Cognos een gestandaardiseerd raamwerk ter beschikking waarbinnen zij hun specifieke budgetcomponenten kwijt kunnen. Iedere exploitatie-eenheid beschikt over zijn eigen ondersteunende afdelingen, net als de centrale directie. In die laatste is de nieuwigheid dat iedere afdeling nu zelf zijn eigen begroting te beheren heeft. De links met de datawarehouses om analyses te maken staan wel al ver, maar daarvan wordt ook veel verwacht. We huren daarvoor nog extra capaciteit in, evenals de specifieke kennis die nodig is voor verdere parametrisatie en implementatie van Cognos.”
 

Volautomatisch informatie bundelen

Binnen de financiële afdeling ontstond een competentiecentrum voor performancemanagement, dat door zijn succes gestaag uitbreidde. Een ploeg van een tiental analisten neemt er nu de analysetaken nu waar en zorgt voor continuïteit op dit gebied. "Het team staat in voor vereistenanalyses, complexe rapporten en het beschikbaar maken van metadata. In de praktijk maakt dit het voor ons zeer eenvoudig om alle relevante informatie te bekomen. Op elk niveau staat de informatie voor alle gebruikers klaar. Tot nog toe moest men zowat semi-automatisch werken en informatie links en rechts verzamelen. De nieuwe bouwstenen werken volautomatisch. Per slot van rekening heb je een computer om alles erop samen te kunnen brengen,” vindt Axel De Vos nog.
 
Al bij al heeft hij al flink wat bouwstenen in zijn totaalsysteem klaar, maar er zijn nog hiaten. "Zo zijn kostenprognoses, bijvoorbeeld over de kost van weddetrekkenden, al mogelijk. Maar dit is nog niet voor alle kostprijsfactoren het geval. De eerste prioriteit was een automatische en foutloze consolidatie binnen het bedrijf bekomen. Tot dusver moesten we altijd checken of de gegevens wel klopten. Nu kan ik zeer eenvoudig alles opvolgen, want zodra een cijfer in het systeem is ingevoerd, krijg ik direct het resultaat. Vergeet niet dat de resultaten van De Lijn direct in de begroting van de Vlaamse overheid moeten worden ingepast en dus ook meespeelt in de overheidsboekhouding. Ik moet dan ook prognoses aanreiken, met begrotingsopvolging. Hamvraag is daarbij: zal het resultaat kloppen met de prognose? Vlaanderen moet immers weten wat het reëel beschikbaar heeft aan inkomsten.”
 
Axel De Vos wil met zijn automatisering van de budgetteringsmechanismen natuurlijk ook werk uitsparen bij de medewerkers in de eenheden en afdelingen, die efficiënter en met minder fouten moeten kunnen functioneren. "De automatische controle van de ingaven dankzij het gebruik van vaste sjablonen is zeer nuttig,” benadrukt hij niet toevallig. "Door de vele wijzigingen in de loop der jaren waren de oude Excel-sjablonen oncontroleerbaar geworden. Nu kunnen we echter een planningoefening snel onderbouwen met kwaliteitsvolle informatie.”
 

Kijken en ijken

Concreet zitten in het strategisch planningsproces van De Lijn twee ijkmomenten, eentje in het voorjaar en eentje in het najaar. "Op een directievergadering worden dan strategische beslissingen genomen voor het bedrijfsniveau, terwijl voor de lagere niveaus in de bedrijfsstructuur trajecten worden bepaald en interne verbeteringsprojecten worden opgezet. Alles wat in alle geledingen gebeurt, toont meteen zijn weerslag door een verrekening in de begrotingssoftware,” aldus nog De Vos. Voor de kostenbeheersing kon de openbare vervoersmaatschappij tal van projecten op het niveau van productiviteitscontrole uitbouwen. "Datamining kan nu op zo'n manier dat er veel diepgaandere analyses op KPI's mogelijk zijn. Dat leidt tot acties en verbeteringen, die je ook daadwerkelijk ziet renderen, bijvoorbeeld op het ziekteverzuim. Tien jaar terug moesten alle initiatieven vanuit onze afdeling komen, maar doordat er nu veel meer informatie is verspreid en er een consensus groeit, komen vragen om zaken aan te pakken nu uit alle hoeken van het management en de business”, stelt de budgetman vast.
 
Maar hij zal in de nabije toekomst nog een vette kluif hebben om de volgende versie van zijn datawarehouse op te bouwen. "We moeten tegelijk de vele honderden soorten rapporten opnieuw checken op hun relevantie”, vat hij de ambitie samen. Maar De Lijn ziet nu al de synergie tussen zijn processen en implementeert ze ook. Met het nieuwe datawarehouse komt er tussen alle nieuwe en nog bruikbare bouwstenen cement te zitten, want het zal metadata, scorecards, budgetten en rapportering bundelen in één technische architectuur met één taal en waarheid die de strategische planningscyclus ondersteunt. Zo verandert zelfs de cultuur van het bedrijf, dankzij het ontstaan van een geïntegreerd performance management. "Ik heb al veel gedroomd, maar nu komen heel wat dromen ook nog uit”, lacht Axel De Vos.
 
- Willem De Bock -

Post Date

Lundi 17 novembre 2008

Technologies