Vous êtes ici

Echo Group : Hoe als CFO de managers verder laten kijken dan hun operationele bevoegdheid ?

In februari 2010 kreeg ECHO Groep de ‘Best
Practice in Corporate Performance Management Award’ voor zijn CPM-project. Goed
één jaar later bevestigt CFO Kurt Vandebergh dat het winnende project een stevige
impact heeft op het dagelijks reilen en zeilen in de onderneming. "In zekere
zin stijgt het positieve effect zelfs nog. Het management moest immers wat
wennen aan de ‘exception focus’ die de aangepaste rapportering geeft”, zegt
hij.

"Gedaan met de oeverloze
debatten over de juistheid van cijfers
en met de onzekerheid die daardoor in de
organisatie sloop."

Ter
herinnering: de ECHO Groep had doorheen de jaren een indrukwekkend actief aan Excel gebaseerde
rapporten opgebouwd. Afgerond 400.000 stuks !

Met het CPM-project wou de
financiele afdeling de rapportering ten gronde rationaliseren naar aantal en
inhoud. Finance koos resoluut voor een BI benadering op basis van een
datawarehouse. Op die manier zou de voortdurende discussie over de juistheid
van gebruikte cijfers wegvallen, want waar spreadsheets de plak zwaaien, gaat
doorgaans heel wat tijd verloren aan het uitleggen van verschillen tussen
verschillende rapportversies. "Die tijd is gelukkig
voorbij. Gedaan met de oeverloze debatten over de juistheid van cijfers en met
de onzekerheid die daardoor in de organisatie sloop. Die zorgden steevast voor
tijdverlies en verwarring, dus ook voor verlies aan focus en effectiviteit, bevestigt Vandebergh de realisatie van een van de
kerndoelstellingen van het CPM-project.

Uit ervaring weten wij echter zelf dat
Excel een populair instrument is. Zijn na een jaar geen nieuwe Excel-scheuten opgedoken
die her en der weer voor divergentie en verwarring zorgen ? "Ik
kan en wil zelfs niet beletten dat een collega hier of daar wat eigen
rekenversies en simulaties maakt met Excel. Maar bij vergaderingen en analyses
waagt niemand het om met een eigen smaak te komen: de bestaande rapporten en cijfers van het datawarehouse
zijn daar de norm, klinkt het overtuigd. Het CPM opzet
telt tussen 300 en 400 rapporten, indrukwekkend minder dan vroeger.

Rapport
efficientie is een ding, maar heeft het project de instrumentele dimensie overstegen
doordat afdelingen dankzij de overstap naar BI ook hun zakelijk functioneren verbeterd
hebben ? "Dat heeft tijd gekost, al durf ik nu te
bevestigen dat die zakelijke impact volop zichtbaar wordt,
bevestigt Kurt Vandebergh. "De eerste maanden was het
zoeken en aanpassen aan het aangepaste instrumentarium. Bij de voorbereiding
waren keuzes gemaakt over de inhoud en de lay-out van de Excel-vervangende BI
rapporten. Niet al die keuzes waren ideaal. Soms bleken afgesproken KPIs minder sprekend en zochten wij relevantere
referentiecijfers op, of moest aanvullend feitenmateriaal het beeld scherper
stellen.Dat de insteek nu zakelijker wordt, blijkt uit
het offerte-tot-order proces. Voor de BI-omschakeling was omzet bijvoorbeeld per
deelmarkt en/of per regio zowat het belangrijkste aandachtpunt aan verkoopkant.
Door het aanbod aan geverifieerde data, evolueerde de rapportering stroomopwaartsin het
verkoopproces. Het management kijkt wel naar de actuals versus de
gebudgetteerde omzet, maar zoemt vooral in op de drijvende acties : hoeveel offertes
zitten in de pijplijn en hoe evolueert het succespercentage op uitgebracht offertes
per deelmarkt. Deze parameters capteren de zakelijke dynamiek van het
verkoopproces. "Het blijft verrassen maar pas als de
cijfers zwart op wit staan, blijkt business logica die evident lijkt effect te sorteren.

Het is inderdaad
een vaststelling die wij wel vaker zien en horen: voor het overgrote deel van
de managers en besluitmakers speelt rapportage een katalyserende rol. Zolang cijfers
disparaat en minder precies zijn, kunnen weinigen het nalaten om allerhande assumpties
te maken en scenarios af te wandelen. "Hoe beter het warehouse opgebouwd en onderhouden wordt, hoe sneller
dergelijke verwarrende speculaties verdwijnen. De speculaties en hypotheses worden
kortgesloten omdat het opdiepen van verduidelijkende informatie als het ware
klaarligt in het data warehouse. Het volstaat om een of enkele gerichte
zoekacties te lanceren, vat Kurt Vandebergh zijn ervaring
samen. "De offertes voor woningbouw vormen de
meerderheid, en hoewel iedereen wel aanvoelt dat zij gemiddeld waarschijnlijk lichter
wegen dan industriele offertes, was er telkens reden genoeg om te discussieren over
toewijzingen. Dat ligt vandaag totaal anders: de cijfers bevestigen dat woningbouw
wat lichter weegt in omzet per offerte/contract. Het afstemmen over wat een
verantwoorde verkoopkost is voor het segment, of welke prijzen goed zitten verloopt meteen veel
zakelijker.Beter zelfs, verkoopgroepen scharen zich als
vanzelf dichter bij de bedrijfsprioriteiten. Dankzij de rapportering treedt de productdimensie
sterker op de voorgrond. Strategische keuzes of tactische besluiten om op een
deelmarkt een bepaald product extra te promoten, komen als vanzelf op de agenda
door daarop gerichte KPI-rapporten.

Dus ja, Vandenbergh ziet dat discussies feitelijker
worden. Afdelingen gaan spontaan op zoek naar tussentijdse parameters die de
proces- en marktdynamiek effectief weergeven. Zo meten de verkoopteams de
instroom van offertes in het besef dat die de basis is van hun omzet binnen
drie maanden. Dat lijkt een evidentie, maar de praktijk bewijst dat het
beslissingproces rond verkopen pas effectiever en meer proactief wordt als die cijfers systematisch voorliggen.

Nieuwe
bezems vegen goed. In de praktijk blijken nogal wat warehouses last te hebben van
tanend toezicht op de kwaliteit van de instromende data of van een sluipende uitbreiding
van rapportversies- en omvang. Dat gevaar zag CFO Vandebergh al van bij het
opzet en de lancering van het CPM-project. In samenwerking met element61
werden toen kaderende afspraken gemaakt onder andere voor aanvragen om nieuwe
rapporten te krijgen of de inhoud van bestaande lijsten aan te passen. "De stap van 400.000 naar 400 rapporten ging uiteraard samen
met een beperking aan kerndata. En toch is de graad van detail in het warehouse
en in heel wat rapporten groter dan vroeger. Zo kennen wij nu de manminuten per
product, stelt Vandebergh. "Onze
kennis van de samenhang is verbeterd wat cijfers in een relevantere context
plaatst.Daarin schuilt trouwens ook het gevaar: bij
welke diepgang verdwijnt het nut voor de gebruiker?

Daarom gelden bij de BI
exploitatie van ECHO Groep nog steeds de twee basisprincipes van bij de start:

  • Wees selectief vanaf de instroom en consolideer data bewust tot op
    een zakelijk zinvol niveau. Dat kan veranderen, maar wees voorzichtig om het te
    veranderen.
  • Installeer en behoud de capaciteit om data en rapporten op hun
    relevantie te toetsen. Kuis op wat overbodig werd.

Zowat elke CFO of manager
met data warehouse verantwoordelijkheid zal wel dergelijke principes uitgezet
hebben, maar het succes zit in hun praktische invulling. Zo pleit Vandebergh
voor procesmatig ingebouwde kwaliteitsgaranties. Een voorbeeld: het invoeren
van een order vereist dat ook de kostprijs daarvan bekend is. Als die niet
bekend is, wordt het order niet geblokkeerd verkoop
is key maar gaat ook meteen een mailtje naar de kostprijsverantwoordelijke
met de vraag om binnen de twee dagen de kostprijs te registreren. "Zonder de kostprijs is de marge informatie verkeerd en zowat
alle betrokkenen willen die kennen als input voor hun eigen beslissingspunten.
Bovendien is het een element in het forecasting proces,
verklaart Kurt Vandebergh. Zowel de forecasting als de budgettering doen hun
voordeel bij het CPM project.

"Zo is de facturatie geen
KPI meer, wel de orders. Het facturatiebudget wordt omgerekend naar een order-
of verkoopbudget. Stel dat onze order-to-invoice cyclus 16 weken is, dan is het
gemakkelijk om vanaf de geregistreerde offertes, de ervaring met
slaagpercentages en de opgetekende orders te zien of en in hoeverre je als business
unit met lopende offertes en bevestigde orders het facturatiebudget kan halen.
ECHO managers kijken nu of ze genoeg m2 in offertes
en orders uitstaan hebben om hun forecast te halen.

Ter
afsluiting: is door het CPM-project de graad van integratie van afdelingen binnen
processen gestegen? Staat finance dus dichter bij de business? "Niet finance als afdeling, wel de financien. Hoewel het
CPM-project afstapte van rapporten a la carte voor een pushmodel, is het besef van de zakelijke samenhang tot op de vloer te voelen. Zo
geeft het wekelijkse verkoopverslag niet alleen een beeld van de verkoopcyclus offertes tot orders maar staan
daarop ook alle vorderingen die 60 dagen of langer vervallen zijn, zegt Kurt Vandebergh.

Vraag is natuurlijk of gebruikers
niet over die financiele
parameter lezen? "Dat blijkt niet zo te zijn, want de
rapportage focust op de uitzonderingen en belast het verkooprapport niet met de
overvloed aan goed betalende klanten, zegt de CFO van
ECHO Groep. "Onze verkopers hebben aandacht gekregen
voor de uitzonderingen, de klanten met een (dreigend) betalingsprobleem waar
misschien wat loos is. Een
signaal om in die relatie de ogen goed open te houden.
Is er een ander voorbeeld van het financieel integratiebesef ?

"Vandaag krijgt de relatie tussen betalingen aan leveranciers
(DPO) en door klanten (DSO) wekelijks aandacht op de business unit management
meeting. Dat gebeurt aan de hand van een erg visueel overzicht waarop de DSO
curve en de DPO curve tegenover elkaar worden afgezet en gerelateerd naar een
afgebeelde referentie- of streeflijn. Vroeger kwamen DSO en zeker DPO in de
business unit zelden of nooit ter sprake.

Kurt
Vandebergh ziet in het succes van dit rapport de bevestiging dat managers nu
verder kijken dan hun operationele bevoegdheid. Ze volgen of en wanneer de evolutie
van betalingen door klanten kritisch dus nodig worden om de leveranciers te betalen. luc roesems De stap van 400.000 naar
400 rapporten ging uiteraard samen met een beperking aan kerndata.