Vous êtes ici

‘How to eat the elephant’: over noodzaak en aanpak van cpm-implementatie

Corporate Performance Management als totaalproject bestaat niet, het is een way of life die veeleer bestaat uit deelaspecten en -problematieken. Dat is de algemene teneur van het jongste rondetafeldebat georganiseerd door CFO Magazine. Vanuit soms confronterende perspectieven bekijken de vijf gesprekspartners de sterk veranderde CPM-markt. Ook werpen ze elk hun eigen blik op de mogelijke CPM-oplossingen, de voorwaarden en aanpak van implementatie. Kiest men voor een gefaseerd proces of een big bang? Speelt de grootte van de organisatie een rol? Wie vervult het best de trekkersrol van het project? Is integratie een noodzaak of gaat men met een hybride oplossing gerust de toekomst tegemoet? Enkele CFO's stellen deze en andere vragen uit hun leefwereld ter discussie.

De panelleden

- Dennis Houthoofd is senior manager Enterprise Risk Services bij Deloitte Bedrijfsrevisoren. Hij houdt zich hoofdzakelijk bezig met CFO services.
- Gert Grobben is bestuurder bij Delaware Consulting. Hij is vooral gefocust op alle financiële applicaties, in hoofdzaak SAP-gebaseerd.
- Kenneth Stevens is Head of Solutions & Presales bij SAP België.
- Stijn Vermeulen is Managing Director en partner van element61, een consultingbedrijf actief in Business Intelligence & Performance Management.
- Serge Vigoureux is Manager Competence Center Controlling & Reporting bij Trifinance en is veel betrokken bij systeemimplementaties.

De moderators

- Afrom van Berg is verantwoordelijk voor finance en operations bij BOSS paints. Hij is hoofdmoderator van het debat.
- Patrick Descamps is CFO van EOC Group.
- Hans Mattheeuws is Group Director Controlling, Consolidation en Accounting bij Tessenderlo Group.



Wat wordt verstaan onder CPM?

Serge Vigoureux: ‘CPM dekt vele ladingen, maar de finaliteit is een klassieker: het beter onder controle brengen van een ruime rapportering en die in lijn met de strategie krijgen. De definitie mag CPM zeker niet beperken tot systeemoplossingen; de bouw errond op vlak van processen en data is minstens even belangrijk.'

Kenneth Stevens: ‘CPM behelst ook een aantal tools om die strategie beter te kunnen uitvoeren. Ik zie nog drie andere aspecten: risk management, compliance en transparancy.'

Dennis Houthoofd: ‘Velen associëren CPM met managementrapportering, KPI's en dashboards, omdat vaak in silo's wordt gerapporteerd. Maar integrated performance management vertrekt van strategie naar strategische planning, en volgt budgettering, forecasting en managementrapportering. Uiteindelijk wordt alles gemonitord, het is een cirkel die niet stopt met draaien. Vele bedrijven zijn nog niet klaar voor deze extreme vorm.'

Wanneer is een organisatie rijp voor een CPM-project?

Dennis Houthoofd: ‘Wij beginnen steevast met een assessment van hoe ver de organisatie nu staat, welke systemen er al in huis zijn, en of er een strategie bekend is. Sommige bedrijven hebben dit plaatje niet af, niet formeel en soms zelfs niet informeel.'

Serge Vigoureux: ‘Vaak stel ik vast dat er nog heel wat schort op het niveau van masterdata. Men moet beginnen met die goed te zetten en er een governancemodel rond te maken, zodanig dat men met een propere lei kan starten.'

Kenneth Stevens: ‘Een organisatie hoeft geen bepaalde grootte te hebben, wel is de structuur van belang. Bij internationale groepen die anders georganiseerd zijn in verschillende landen, ligt een CPM-approach bijvoorbeeld moeilijker. Ook moet de organisatie klaar zijn om zo'n ‘way of life' te lanceren.'

Stijn Vermeulen: ‘Is CPM wel nieuw? Het gaat uiteindelijk om het proces van het definiëren, uitvoeren en opvolgen van een strategie, en ik hoop dat de meeste bedrijven dat al jaren doen. Als we CPM niet zien als louter een software-implementatietraject, maar als een methodologie en proces, zijn bedrijven hier al altijd mee bezig geweest. Vandaag zijn er misschien gewoon betere tools op de markt om de automatisering van het proces te verbeteren.'

De meeste bedrijven doen reeds CPM, maar die processen blijken toch niet zo algemeen. Is dit geen contradictie?

Gert Grobben: ‘Visie- en strategiebepaling is het voornaamste startpunt. Of er nadien geautomatiseerd wordt, hangt af van de grootte van de onderneming. Onze organisatie, bijvoorbeeld, is een uit de kluiten gewassen kmo. Wij hebben tools, maar geen volledig geautomatiseerd proces. Dat wil niet zeggen dat het topmanagement niet bezig is met het opstellen en uitdragen van een duidelijke strategie en visie.'

Hoe pak je zo'n implementatie aan en hoe zit het met de investering?

Stijn Vermeulen: ‘Een ‘big bang' CPM-project an sich is er niet gezien de vele deelgebieden waarrond gewerkt kan worden: ABM, scorecards, planning & budgeting, financiele rapportering. Het is belangrijk om op basis van een CPM-visie een aantal deelprojecten sequentieel uit te voeren, nooit ineens. Waar je begint, hangt af van waar het het meest pijn doet in de organisatie.'

Serge Vigoureux: ‘Hét CPM-project bestaat inderdaad niet. Het kan een opeenvolging zijn van deelprojecten, maar de interne, verborgen kosten zullen wel de belangrijkste kosten zijn in het project. Vandaar het belang van goed gestuurd projectmanagement.'

Weten jullie vooraf of een CPM-project goed zal lopen in een bepaald bedrijf? Wat zijn de voorwaarden?

Stijn Vermeulen: ‘Het bedrijf moet gemotiveerd zijn om een bepaald pijnpunt weg te nemen. Als dat besef er is, heeft het waarschijnlijk al een managementoefening gedaan. CPM doen omdat iedereen het doet, is fout. Visie en commitment zijn de conditio sine qua non. Als er geen pijnpunten zijn, zou ik geen project opstarten.'

Gert Grobben: ‘Die langetermijnvisie moet er zijn. De investering moet kunnen passen in de algemene visie: waar wil ik heen met mijn data?'

Kenneth Stevens: ‘Wij proberen de return on investment vooraf te berekenen zodat onze klanten prioriteiten kunnen stellen. Als we vertrekken vanuit de pijnpunten, krijgen we het meeste return op de investering. Licentie is een klein deel van de kost, implementatie uiteraard een groter, maar de interne kost moet ook worden berekend.'

Stijn Vermeulen: ‘Ik geloof niet in het maken van ROI-oefeningen. Ik heb gemerkt dat een manager die zijn pijnpunten wil oplossen, de ROI-sheets pro forma maakt en cijfers invult die maken dat het project wel zal worden goedgekeurd. Ik kom die oefeningen trouwens niet veel meer tegen. Als er voldoende pijnpunten zijn, is er geen ROI-oefening nodig om aan CPM te beginnen. Die ROI-oefening doen we ook niet voor de elektriciteit of de gebouwen. Strategie-implementatie is de essentie van het management zelf.'

Kenneth Stevens: ‘Integendeel, er gebeuren nog continu ROI-berekeningen. In ons bedrijf alleen al zijn er drie personen die ROI-studies doen voor CPM-systemen.'

Hoort CPM ondersteund te worden vanuit finance, IT of projectmanagement?

Serge Vigoureux: ‘De trekkersrol moet vanuit de business komen, niet vanuit IT. Als ze die rol willen en kunnen opnemen, en zich niet tot het statutaire blijven beperken, zijn finance en controlling het best geplaatst. Het financiële departement is immers de service provider van alle relevante informatie voor interne en externe klanten.'

Dennis Houthoofd: ‘De beste plaats is onder de finance-afdeling. Het gevaar is dat men het soms puur financieel gaat bekijken en alle niet-financiële, operationele parameters vergeet.'

Stijn Vermeulen: ‘Het is een goede evolutie dat de CFO vanuit zijn rol als service provider rond correcte managementinformatie de ownership van die materie opneemt – op voorwaarde dat hij niet stopt bij de financiële applicaties. Het is inderdaad belangrijk dat men ‘beyond finance' en ‘beyond budgeting' gaat en dat andere operationele parameters, omgerekend in euro's, in een plan of budget terechtkomen. CPM moet dus ook sales, marketing, operaties etc. helpen om de realisering van de financiele doelstellingen te ondersteunen.'

Kleinere omgevingen hebben niet altijd een ERP; een ERP invoeren duurt vaak jaren. Maar de business wordt vandaag gerund … Moet men CPM dan in een parallelle stream opstarten?

Kenneth Stevens: ‘Ik zie niet zo vaak een bedrijf een CPM-strategie uitvoeren, zonder dat het vooraf gedacht heeft aan het automatiseren van standaardprocessen.'

Serge Vigoureux: ‘CPM kan ook een katalysator zijn om processen intern te versnellen. Niet alleen met interfaces en reconciliaties op vlak van systemen, maar ook op vlak van processen en data kan het een vehikel zijn om geleidelijk up te graden.'

Dennis Houthoofd: ‘In elk bedrijf wordt wel aan PM gedaan in aparte afdelingen, maar er wordt niet gepraat met elkaar. Automatisering maakt het handiger om daar een ‘corporate' verhaal op te leggen.'

Kan de CFO alleen CPM invoeren of zijn er externe consultants bij nodig?

Stijn Vermeulen: ‘Idealiter wordt het project getrokken door de CFO en is er een teaming-up van finance met IT om de problematiek uit te werken, zelfs voordat externe klankborden worden ingezet. In de initiële setup kan vanzelfsprekend veel tijd gewonnen en foute beslissingen uitgespaard worden door een beroep te doen op externe, ervaren specialisten.'

Gert Grobben: ‘Er is ook nog een voortraject waar de rol van business consultant beter wordt ingeschakeld om die nieuwe visie en strategie vorm te geven. Zeker wanneer de persoon met de visie niet aan de top staat.'

In de praktijk zien we dat management daarvoor iemand aanduidt voor 10, 20 of 30% procent van zijn tijd. Maar meestal heeft die persoon die tijd niet en is het pompen of verzuipen …

Serge Vigoureux: ‘Dat is het klassieke dilemma. Wat je nodig hebt om het project te realiseren, zijn analytisch denkvermogen, visie en projectmanagement skills. Dit betekent dat mensen hiervoor moeten worden vrijgemaakt. Als die dan nog bezig zijn met de dagdagelijkse beslommeringen, moet je vragen stellen bij het project.'

Stijn Vermeulen: ‘De slechtste oplossing is inderdaad die waarbij een externe consultant het komt oplossen en daarna vertrekt – terwijl iedereen in het bedrijf zijn dagdagelijkse taak blijft vervullen. Daarom besteden wij steeds veel aandacht aan coaching van de interne teamleden van een CPM-initiatief.'

Wat zijn de lessons learned, de beste voorbeelden van grote mislukkingen of successen?

Serge Vigoureux: ‘Onvoldoende uitklaring van een strategie én onvoldoende kwaliteit van masterdata zijn altijd de kritieke punten.'

Stijn Vermeulen: ‘Voor mij is dat datakwaliteit van de masterdata en de data zelf. Vaak onderschat men hoeveel fouten in de processen of geregistreerde datapunten schuilen, wat leidt tot het uitlopen van CPM-projecten, die zonder accurate data vaak niet de gewenste resultaten kunnen bereiken.'

Gert Grobben: ‘Iedereen moet de strategie goed voor ogen hebben. Dat geldt op hoog niveau, maar ook voor de datastrategie daaronder. Men moet nadenken over hoe het datamodel stelselmatig kan worden uitgebouwd, zodat bij de initiële investering geen zaken worden geïmplementeerd die achteraf moeten worden herzien. Dus ook naar datastrategie moet men een duidelijke visie op poten zetten.'

Kenneth Stevens: ‘Men moet opletten voor een moving target. Tijdens de implementatie worden andere mogelijkheden ontdekt en komen er te vaak change requests. Daarom is het belangrijk om een vaste scope te hebben en zich daaraan te houden tot de volgende iteratie.'

Dennis Houthoofd: ‘Het is essentieel om dit te zien als een implementatieproces op lange termijn, niet als een eindig project.'

Voor een implementatie is het kwestie van één visie vast te houden en te zorgen dat elk stapje in de juiste richting gaat. Think big, act small …

Kenneth Stevens: ‘Een meer gefaseerde aanpak gebeurt inderdaad vaker dan een big bang. Die laatste is vrij beperkt.'

Stijn Vermeulen: ‘Het betreft een langetermijnvisie, een roadmap waarin men de deelblokken van de aspiratie aanduidt en zich vooral concentreert op de eerste twee. How to eat the elephant dus, in een afgebakend deelproject met een afgebakende timeline en problematiek …'

Serge Vigoureux: ‘Het is belangrijk niet in silo's te vervallen. De totale visie moet ook vertaald zijn in de datastructuur zodat men na enkele deelblokken niet moet vaststellen dat het datawarehouse toch best herbekeken wordt.'

De CPM-markt is drie jaar geleden fenomenaal veranderd. Big vendors hebben verschillende kleine bedrijven overgenomen. Welke trends en ontwikkelingen kunnen we nu verwachten?

Stijn Vermeulen: ‘De laatste drie jaar is er relatief weinig vernieuwing geweest. De effort ging eerder uit naar integratie, eerder dan innovatie. Maar integratie is danook een van de grootste pijnpunten zowel binnen CPM, tussen CPM en Business Intelligence als tussen CPM en ERP. Er is vooral gewerkt aan consolidatie van verschillende tools in één platform, het beter laten praten van consolidatiesoftware met planningsoftware, planningsoftware met BI-software … In realiteit is dat allemaal nog work in progress.'

Kenneth Stevens: ‘SAP werkte sinds de verschillende acquisities in eerste instantie aan de verbetering van de integratie. Die integratie heeft wel al geleid tot innovatie, bijvoorbeeld het gebruik van in-memorytechnologie in combinatie met business intelligence. Nu die tools op één platform zijn gebracht, komen er zeker weer nog waves van innovatie.'

Stijn Vermeulen: ‘Oracle, SAP, IBM en Microsoft hebben ook een back-to-basestrategie waarbij ze zo veel mogelijk componenten uit een stack bij klanten willen zetten. Daardoor is een stuk dynamiek uit de markt verdwenen. Als kmo is het nu zelfs moeilijk om een Cognos- of Business Objects-verkoper over de vloer te krijgen – een gemiste kans voor de grote actoren, maar het biedt ruimte aan nieuwe, innovatie spelers op de BI- en CPM-markt.'

Willen de grote vendors niet hun eigen tekortkomingen rentabiliseren door allerlei bijkomende tools te vermarkten?

Stijn Vermeulen: ‘Hun eigen tekortkomingen op vlak van dat soort BI- en CPM-technologie, ja. Niet op het vlak van ERP. De bijkomende tools zijn er om de data die we verzamelen in die ERP-omgeving beter te kunnen exploiteren. Het is een volgende fase in de maturiteit van het omgaan met bedrijfsgegevens. Sommigen hebben acquisities gedaan omdat hun eigen tools niet volledig functioneel konden concurreren met de oplossingen van de specialisten zoals Cognos, BusinessObjects en Hyperion. Die andere bedrijven waren trouwens ook al niet zulke kleine spelers en hadden omzetten van meerdere miljarden dollars op het ogenblik van de acquisities.'

Er zijn steeds minder spelers aan vendorzijde en steeds meer aan consultantzijde. Wat is hiervan de impact op de marktverhoudingen en de manier waarop CPM bij CFO's wordt aangebracht?

Stijn Vermeulen: ‘De consulting- en implementatiemarkt volgt de vraag. Bedrijven luisteren niet zozeer naar de luidst roepende consultant, ze realiseren zich vandaag vooral dat er pijnpunten zijn die opgelost kunnen worden.'

Serge Vigoureux: ‘De CPM-wereld wordt complexer en om te blijven volgen is er wel behoefte aan externe consulting. Er is ook een enorme impact op de organisaties: processen kunnen worden herzien, softwarematig wordt een basis gelegd voor de komende jaren, de manier van omgaan met cijfers wordt beïnvloed. Dit zijn allemaal factoren die ervoor pleiten om zulk traject strategisch te bekijken en naar een mature partner te zoeken.'

In welke mate is integratie een noodzaak? Of kan je bij een hybride oplossing met een gerust hart naar de toekomst toe werken?

Kenneth Stevens: ‘Onze BI/CPM-laag moet open zijn om te kunnen integreren met verschillende systemen. Het is een luik dat bovenop de transactionele systemen komt en daarom ook moet SAP BusinessObjects platformonafhankelijk blijven.'

Stijn Vermeulen: ‘Onderschat de knappe koppen in de powerhouses niet wat betreft de mate waarop ze stacks in de markt willen zetten. In SAP BusinessObjects in Crystal Reports zit bijvoorbeeld sinds jaar en dag de Baan-driver. Een van onze klanten zit vast om naar de volgende release van BusinessObjects te evolueren, omdat die Baan-driver daarin niet meer ondersteund wordt – om evidente redenen. Een tweede voorbeeld: de laatste versie van Hyperion Planning is op de markt gekomen voor de Oracle Database, maar nog niet beschikbaar voor de SQL-server 2008 Database. Die kleine, subtiele zaken conflicteren met de boodschap die vanuit marketingperspectief naar buiten wordt gebracht. Als klant kan je daar woest om zijn, maar er is niets aan te doen. De komende vijf jaar kunnen we nog met een gerust hart naar de toekomst kijken, op lange termijn moeten we ons aan niets anders verwachten dan dat de powerhouses zich vooral focussen op de eigen stack aan te bieden aan het eigen klantenbestand.'

*** Quotes ***

Stijn Vermeulen: ‘Het is heel belangrijk om CPM niet alleen als een automatiseringsproject te zien, maar ook om na te denken over die processen en metrics, de strategie-implementatie in de organisatie. Hopelijk bestaat dit proces al in vele bedrijven vandaag en kan verdere automatisering met CPM-tools alleen maar dit proces efficiënter maken.'

Gert Grobben: ‘Als we terugkijken naar de definitie van CPM, zijn we enorm gefocust op financiële, transactionele data. Het gaat tegenwoordig echter niet enkel over winstgevend zijn, het gaat ook om duurzaam ondernemen. Dergelijke doelen willen we nu ook in kaart brengen en daarvoor zijn de traditionele tools minder geschikt.'

Dennis Houthoofd: ‘Finance zit in de ideale positie om CPM op gang te krijgen, omdat die het globale overzicht heeft als service provider, maar ook omdat die finance verstaat. Operationele mensen zien soms minder de link met de financiële gegevens.'

Kenneth Stevens: ‘SAP werkte sinds de verschillende acquisities in eerste instantie aan de verbetering van de integratie. Nu die tools op één platform zijn gebracht, komen er zeker weer nog waves van innovatie.'

Serge Vigoureux: ‘Ik zou graag de ‘CPM-hype' willen relativeren. Er wordt dikwijls heel wat geïnvesteerd in deze systemen zonder dat men de kostprijs van zijn diensten of producten goed kent. En als de brutomarge nog niet onder controle is, heeft het mijn inziens niet altijd zin om reeds zwaar in de bovenbouw te investeren.'